我做千夜旅游为什么会失败

责编：丁乙乙E-mail:dingyiyi@ittime.com.cn漫画：程羽美编：玲玲校对：媚子

千夜旅游成立于2011年8月份。在此之前，我们接触了很多旅游的人，觉得旅游这个行业机会很大，现金流不错，盘子够大。

确定方向后，我们又花了半年的时间做产品。网站于10月之前上线，之后我们开始谈融资。当时我们的方向是规模化定制，即反向定制加智能规划。我们在融资前做了很多调查，花了半年的时间把所有的旅游方式都试过，导游P2P、智能定制、尾单、小包团等，基本上能看到的主流旅游形式我们都去试了，最后发现2C很难做。因为2C最大的问题是每个用户的需求完全不一样：同样一个团，同样一个导游，同样的服务，不同的用户都有不同的反应。

小包团也是一样，这件事效率非常低，只能做高端用户，一年做200个用户，每个用户赚10万块钱，而不是说你今年做了10万用户，每个用户赚200块钱。这个时候你会发现个性化不可能满足，太散了。

个性化定制效率实在太低，在用户身上你花了超过利润的钱做服务，当你把价提上去之后发现根本没有人买单。一开始我们拿技术这个方式做，后来发现也走不通。我最后反思这件事需要针对特定的用户群去做。

想通这个方向之后，我们做智能规划。当时我们做泰国市场，雇了20个大学生，花了三个月搜集泰国的旅游数据，整理了8000多个信息点，每个信息点有30多个项目，想做信息结构化，最后没理全。

在这中间，数据在实时变化，你要随时更新。比如你去泰国，头一个月去一家饭馆非常好，于是你推荐了，下个月去发现全是中国人了，再过一个月这个饭馆没法吃了。这种数据你得实时变化，要不然用户去一次这家饭馆，发现不好，就失去了信心。这件事情拿机器也很难做，我们技术也挺强的，我们当时负责研发的副总是从奇虎360过来的，但我们发现这件事拿技术很难走通。公司花了很大的力气做泰国，但往韩国做的时候还得花这么大的人力、物力，这不是一个快速复制的事，我们试了很多的点子，当时很苦逼，基本上每天工作12至14小时。

对于千夜来说，实际上最大的问题是股权结构的问题，给执行团队留的股份太少，导致我们在融上一轮融资时就非常费力，将近六个月时间在谈融资。别人会觉得你们执行团队在早期的时候股份都这么少，担心会有风险。对于业务我觉得我们已经找到重心，或者说已经把产品做的差不多，但我们几个都是第一次创业，经验不足。

曹宇和我最先在这个团队，当时我们俩都是刚从公司出来，没太多经验，后来通过朋友介绍，认识了邸烁。他原来是谷歌的技术总监，当时和李开复老师一起回来开拓谷歌中国。后来他自己创业，公司主要做硬件和解决方案，已经拿了比较大的A轮。他当时想拿了那么钱也用不了，于是就想投一些互联网公司。

也就是说，别的机构投了一笔大钱到他那儿，他拿了一小部分放在我们这儿，控股了千夜旅游，我和曹宇两个人占小部分股份。实际上，我们刚开始启动的时候有400多万元资金进来，包括几家机构和个人的钱，里面股份比较分散，早期的400多万在其中占的比例很高。

因为早期股权比较分散，所以在上一轮中关村兴业投了1000万之后，我们很谨慎。当时，我们把管理团队降薪、普通员工降薪，从原来的办公室搬到一个小地方，希望能把这个钱尽量坚持长久一点。今年年初，公司开始有正常的流水，在公司清算的时候，我们账上仍有100多万现金。

其实，问题核心还是股份结构不合理，导致A轮进不来。我们整个执行团队股份很少，剩下的都是股东，后来有两个副总裁加盟时谈到了股份，实际上都没有兑现。

当时，我们谈了很多有意向的投资方，跟老股东也在谈，拖了很长时间，股东之间扯皮就扯了小半年。我是4月份出来的，当时觉得这个没太大希望，曹宇他们坚持到6、7月份，这么扯下去人员流失很厉害，后来大股东觉得没有多大意义，就把这个项目停掉了。

执行团队股份少这种现象，如果站在投资人角度来看，他们觉得风险非常大。第一是说你的动力不足，第二，你这么点股份很容易受到其他诱惑就走了。北京能数得上的VC我们都谈过，我的判断应该是没有可能再继续下去的，基本上我们认为这是一个症结，不是其他的业务问题。

对于我们来说，因为是第一次创业，没想去谈那么多，更多的是想先做一件事。而当时的资源拿了钱进来，提供了一些支持，包括人员、办公场地等，所以，我们当时就没想到这个事儿有那么大的风险。其实，我们到现在都不能理解，为什么那些老股东宁可把事情黄掉，也不愿意把股份让出来？

对于我们来说，如果当时拿到钱估计我们还会做下去，因为仍有机会。但是，如果重新选方向的话，我们就不会再选旅游这个方向，因为确实太苦，包括你面临的竞争，面临的复杂市场环境。