运用精益和六西格玛提高组织生产效率

2014-05-05袁进

上海质量 2014年6期

编者按本文于2013年发表于西格玛论坛。作者帕特里克·J.韦特（Patrick J.Waite）来自林德集团（Linde AG），该公司以生产工业气体与物流堆高机为主。在工业气体和工程技术领域，林德集团是公认的技术最先进的公司。本案例介绍了该公司在其北美工厂实施的若干精益流程，以及取得的突出效果，可以为其他制造企业利用精益和六西格玛原则实施类似的改善提供参考。

如果你的工作需要往返于新泽西和拉斯维加斯两地，你会一直沿袭固有路线还是会和自己的上司一起寻觅一条更加便捷的路径？

作为一家在气体和工程领域遥遥领先的全球供应商，德国林德集团的应对之策是另辟蹊径，寻找更加精简、更为有效的工作方式，从而使自己的员工和公司获得丰厚的效益回报。通过在位于北美的各生产厂区内推行若干为期5天的精益流程改善活动，林德集团收获了以下成果。

（1）将一间工厂的气瓶充装流程的全年非增值“走动”时间缩短了1163工时。（2）各生产场所的生产率普遍提升，幅度为18%～48%。（3）各生产场所的可变生产成本普遍下降，幅度为10%～35%。

由此可见，林德集团运用精益和六西格玛管理方法的经验足以令其他准备实施类似改善活动的组织获益匪浅。

推行契机

作为一家大型跨国企业，拥有众多物料搬运部门的林德集团成为因应用精益原则而受益的组织典范。自1879年创立至今，公司雇用员工数量已达6.2万人左右；全球收入160亿美元，业务范围遍及100多个国家或地区。

2006年，公司开始认真考量实施六西格玛项目的可行性。决心采纳六西格玛方法标志着林德集团的管理历程进入了一个新的纪元：集团的管理高层就六西格玛原则及其方法能够为企业带来深远利益达成一致意见，并给予全力支持。

2009年底，林德集团开始探寻在其六西格玛管理体系中融入精益原则的方法。企业管理层相信，精益和六西格玛的协同、融合将令变革活动事半功倍。

当时，企业改善活动的重点主要集中在可以很快收到成效的目标上，相关的改善项目可以在短时间内证明精益六西格玛活动的价值，从而赢得高层管理者的信任和企业各方面的一致认可。通过在企业内部刊物上展示改善活动的成果，一线员工的顾虑和抵触心理逐渐解除。

基层人员对改善活动的态度尤为关键。在很多情况下，当管理者下沉一线并明确表示“我从总部来到这里的目的就是为了提供帮助”时，效果往往事与愿违。实际上，人们表现出一定的怀疑与嘲讽情有可原，这种消极的态度也完全可以扭转。

林德集团将其医疗气体部门选定为首个精益项目的实施场所。医疗气体部门主要负责向北美地区提供医用气体、医疗服务以及气体治疗和呼吸系统解决方案。在1998年并购加入林德集团以来，医疗气体部门的生产基地已扩展至43个，各车间的平均面积约为743平方米，雇员达800余人，每处库房和生产区域都配备了3～10名专职人员。

由于医疗气体部门的生产车间每年都需通过重复性的人工操作流程充装至少1000万只气瓶，因此，气瓶操作环节便成为开始推行精益理论的理想场所。在追求效率的同时要确保安全是这项改善活动的特别要求。林德集团的管理层认为，可以通过某些人工操作流程的自动化来提高安全性。

描绘历程

医疗气体部门实施改善活动的经验印证了林德集团所秉持的一个基本理念：为更加美好的未来而设计路线图并不意味重头开始。我们拥有为数众多的全球最佳实践，这些最佳实践帮助我们节约了大量时间和资金，说明了这一点。

在绘制部门的未来蓝图时，林德集团认为纳入每一位员工的意志是至关重要的，而不单单考虑哪些看似对最终成果有所帮助的意见和建议。因此，在项目接近尾声时，应该专门就为何未将所有意见全部付诸实施的原因作出解释，以便使参与者意见和建议采纳的标准了然于胸。有时候员工可能并不认同这种解释，但至少可以向其表明管理者乐于倾听其心声的姿态。

林德集团为所有在组织内部开展的精益变革活动（包括医疗气体部门）均设定了挑战性未来目标：

——杜绝非增值活动。

——提高效率和标准化水平。

——清理已淘汰的产品或其他材料。

——向员工及项目执行者提供培训以加快项目的实施进度。

——严格设定库存标准，并将超出部分运送中央资产中心调配使用。

——与一线员工合作并快速完成各项变革活动。

——对项目进行持续跟踪，从而确保项目关键绩效指标（KPI）的完成与交付。

这些项目需要来自各层级员工的全力支持和艰苦付出。工人们需要加班加点并投入更多的精力和汗水。在林德集团，工人们认真界定并移除废弃物，拆除多余屏障，设置工具对照板，在地面铺设标记以确定仓储运输的最佳路径，以及优化狭窄空间内的计算机布线等。

一般而言，负责项目实施的现场工作组是由具备不同背景的成员所组成的协作团队，主要包括：（1）一名精益专家。（2）一名来自实施现场外部并具有新技术和新概念应用新视角的管理者。（3）一名现场管理者。（4）其他所需的受训人员，如六西格玛绿带以及来自其他业务部门的部门经理。（5）负责仓储工作的现场员工。将一线员工纳入项目团队至关重要，这不仅在于增进他们对项目认同感的需要，更是因为他们对生产流程的熟知程度无人能及。

项目伊始

在实施项目的最初两天，项目组的任务是详细描绘部门现状及未来蓝图，并就精益技术对现场的工作人员展开培训。

评估现状是项目实施的首要环节。如果对生产现场的现实状况缺乏了解，日后便无法顺利推行变革活动。因此，项目组应该遵循以下5个步骤来确保自己获得对现状的清晰认识。

（1）界定客户及其关注的价值。客户就是上帝。因此，必须明确：在目前的生产流程中，客户愿意为之“买单”的环节有哪些？他们是否乐意支付我们在厂房内外5次搬运气瓶而多出来的成本？目前的流程是否能够为客户创造价值？

（2）明确客户需求及需求流动的类型和频率。“密西西比图”（因形似密西西比河而得名）不仅可以帮助项目组清晰获知正在生产流程主要环节中流动的产品数量，还可借此掌握改善活动的重点所在。

（3）描绘当前价值流。一份详尽的高质量价值流图可以帮助所有的项目参与者认识到目前工时的耗费情况。此外，一张简单的“复式线路图”也能向管理团队快速传递信息。

（4）评估当前绩效。寻找能与员工共同评估数据的简单而实际的方法。例如，你可能发现有些员工在一年的工作时间中所走动的距离甚至相当于新泽西与拉斯维加斯之间的往返里程。尽管听上去令人咂舌，但实际上，很难对这一数字产生直观的印象，因为团队成员都不具备在上述两地之间步行跋涉的经历。

因此，项目组必须找到一些切合实际而又通俗易懂的示例，以确保所有人都能对此获得清晰的认识。例如，几乎每个人都能在脑海中想像出橄榄球场的景象，因此，如果将他们所承担的任务类比喻为开球回传后的触底得分可能更有利于激发人们对变革的热情。另外，必须向项目参与者形象地说明未来可能取得的成果。这可以通过分享之前变革活动的收益予以实现，即便他们当时尚未加入目前供职的组织。

（5）对可能阻碍项目的因素作出评估。例如，用于改善活动的专项资金是否到位？人员配备及时间要求是否会制约项目的实施？出于对安全或合规性的考虑，项目组是否无法删减生产流程的相关环节？在现实世界中，项目组需要面对的不仅是那些已经明确的有形因素，还包括了许多无法预知的无形因素。

在现状评估过程中，对生产流程进行实地的全程跟踪并评估其绩效不可或缺。项目组成员应该在一些重点环节中进行实际操作。“分清主次、有的放矢”是项目组在这一阶段必须遵循的明确原则。

变革管理

当一支声势浩大的项目团队进驻生产现场时，一线员工往往会对自己即将受到的影响产生疑虑。为了缓解这种紧张情绪，项目组可以有针对性地着重展示其通过5S改善活动可以减少的工作负荷：

（1）整理：不需要就扔掉。留下真正需要的东西。

（2）整顿：根据使用频率决定物品的摆放位置。

（3）清洁：清扫工作场所并使之焕然一新。

（4）标准：建立针对特定区域的系统清单。

（5）素养：对特定区域进行每周巡视，并查看是否保持井然有序的状态。

为与实际情况相符，项目组通常会在气瓶充装生产线改善项目开始实施的最初两天设置相关目标。为此，项目组开展了以下工作：（1）推行标准化的地面颜色方案以区分处于空置、充装或充满状态下的气瓶。（2）重新设计各个工作位的顺序和布局。（3）调整生产线各个流程，以提高生产效率。（4）简化文件流程。（5）优化订单状态跟踪方式。

当然，为了不影响客户订单的交付，项目组也建立了相应的流程予以应对。

设计蓝图

在现状评估完成之后，便可以着手进行远景设计的工作。为此，你必须概览自己的最佳实践，它可以帮助你衡量各种意见的优劣，并确定真正的价值。

制定一份总体计划及主要任务的清单，找出其中的难点予以解决——要么现在解决它们，要么永远就留着它们。正是通过改善项目的实施，项目组才能重新设计生产流以及厂房布局。当在自己的生产场所开展类似活动时，可以考虑以下一些关键要素。

（1）确保管理层和员工的意见得以体现。（2）尽量推行标准化。在林德集团的改善项目中，标准化举措包括驾驶员专用通道、特定产品库存、清洁推车和日常管理委员会等。（3）正确管理时间。不要因为细枝末节而偏离工作方向。（4）衡量意见的优劣并确定真正的价值。（5）当项目历时较长时，项目团队必须调动参与者的积极性。任务轮换、反馈报告及征求意见等都是应对特定挑战的有效手段。（6）审视当前的“复式线路图”，消除冗余。（7）减少过多的移动距离。（8）降低产品的交叉污染。（9）尽量推行防误措施。（10）实施可视化管理，如：对照板、由彩线或条线标记的路径、更为清晰的指示和标识。（11）整理现有文档。

项目期间

项目实施后的第3～5天是进行调整并进一步推进变革的阶段。如果意欲展示立竿见影的效果，那么在本阶段可初步尝试。在内部展示这些成果也将对员工士气产生非常积极的影响。就林德集团而言，项目所经历的早期成果包括员工移动距离的大幅度下降以及存货数量的显著减少等。

本阶段也是作出艰难决断的恰当时机。在项目周期的第3～5天，项目组选中医疗气体部门的一间工厂，重新开辟并规划气瓶放置区。此外，项目组还改变并重新布置了气瓶分段运输和准备充装的区域，淘汰了老旧工作台及工作桌椅，安装了护栏，重新购置办公家具，标记对照板，以便随时向工人明示工具所在的准确位置。除此之外，项目组还完成了以下工作。

（1）处理废弃气瓶以减少存货。（2）安装货车装载量的自动警示系统。（3）在运输车辆上配置安全监控设备，以备不时之需。（4）为驾驶员准备市场营销宣传材料以提振销售额。

重整秩序

针对秩序比较混乱的流程环节，项目组尽可能将其梳理顺畅。例如，当空间相对充裕时，驾驶员往往会随意码放产品。为了改变这种现象，项目组为即将进行充装的气瓶开辟出优先通道。此外，项目组还将客户的气瓶和公司自有气瓶区分开来，并为其开辟专用通道。由于客户通常会依赖林德集团来进行存货管理，因此区别对待两类气瓶尤为必要。为客户管理好气瓶，即意味着为客户节省资金。

在发现一处装卸站台位置偏移并存在装卸安全隐患后，项目组重新调整了站台的位置并采取了以下措施。

（1）铺粘条线以方便货车倒车。（2）清扫地面。（3）更换地毡。（4）移除、整理空置货盘，或是把它们直接销毁，或是运送至需要更多货盘的其他厂区。（5）实施办公自动化并添置计算机。（6）设立货盘集中放置区，以便在人们需要货盘时不再盲目搜寻库房的每个角落，而是直接前往放置区取用。（7）重新整理办公区域的工具箱，缩短工人为找寻工具而浪费的时间。（8）将工作用箱搬近工作场所。（9）重新摆放气瓶以节省空间。

在项目的第5天，项目组重新梳理了一遍员工和管理层的意见建议，并对哪些可以付诸实施及实施时间和实施负责人的问题，以及不予采纳某些意见建议的原因给予反馈。