财务信息化建设在M集团公司的应用与思考

李晔　田程涛

【摘 要】 文章以M集团公司财务信息化建设现状为出发点，回顾该集团公司财务信息化工作进程，总结优势，指出问题。根据集团公司自身情况，从内部信息联网、财务管理子系统、内控体系建设、财务与业务一体化、财务人才队伍建设等方面提出建议，以进一步完善财务信息化体系，提升工作实力。

【关键词】 财务信息化； 内控体系； 财务业务一体化

中图分类号：F272.7-39 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）11-0062-03

M集团公司是位于山西的炼焦煤生产基地，属特大型煤炭企业。现有25对矿井、7座选煤厂、2座焦化厂、建筑建材等多家生产经营单位，初步形成了“煤—焦—化”循环经济产业链。2011年，原煤产量首次突破4 000万吨，精煤产量首次突破1 000万吨，实现营业收入378亿元，利润24亿元。

一、M集团财务信息化建设概况

M集团公司于1986年开始进行会计报表的电算化工作，自主开发了会计报表的计算汇总软件，并在全集团财务系统实施运行，取得了良好的效果。1992年，在原煤炭部的指导下，利用煤炭部财务司组织开发的煤炭企业通用账务管理软件，在集团财务系统进行了账务系统电算化的实验性工作。经过不断的摸索实验，1995年底，集团财务处组织有关人员对账务管理软件作了较大的修改和完善，并进行了网络版改造，集团财务处及各基层单位财务科搭建内部局域网并运行。1996年初，集团在财务系统全面推广财务电算化工作，30余个二级核算单位在1999年前分三批全部摆脱手工记账，实现了财会电算化。

2003年以前，集团所使用账务处理、报表管理、工资计算等软件均为DOS版本，显然不适应日益精细化、科学化的财务管理。因此，集团决定将财务电算化系统升级为Windows网络版的电算化软件。

根据对新版财务软件的五个原则性要求（即：财务电算化软件必须通过省级财务主管部门的审核；必须具有灵活设置、方便快捷的功能；因为煤炭企业的特殊性，要求在煤炭系统有实施并成功的先例；应对本公司以前所使用的电算化软件有良好的兼容性；具有良好的售后服务并能针对本公司的具体情况作相应修改调整），集团财务处对商品电算化软件进行了调研和比对，选取重庆林木森公司开发的“企业之魂”管理系统进行测试。集团选择会计电算化基础较好、人员素质高、会计工作全面并且业务具有代表性的二级单位进行测试，主要内容包括：账务管理、报表管理、支票管理、工资管理、固定资产管理等模块。经过试运行和权威专家审核，公司决定采用“企业之魂”财务信息管理系统作为总公司新版财务电算化软件。

2004年，集团报请山西省财政厅组织有关专家对下属33个单位计算机替代手工会计核算工作进行了评审，并通过验收。

经过多年的探索，M集团在财务电算化方面积累的经验有：一是逐步开发了工资管理系统、固定资产管理系统、银行企业数据自动对账软件、支票打印并自动生成凭证软件、内部银行利息计算软件、财务人员管理系统、财务文件检索查询系统、职工薪酬管理系统等软件，极大地提高了会计工作效率，提升了会计信息的数量和质量，发挥了会计的决策职能和控制职能，降低了信息机会成本和数据处理成本。二是在集团公司的指导下，使用资金上线系统，有效地实现了对所属各子、分公司资金的集中管控，优化了管理流程，大幅减少了会计人员的工作量，提高了会计信息质量。三是集团的财务数据分析运用能力大大提高，分析更加准确，对领导决策、企业防范经营风险、资源有效配置发挥了重要的作用，使财务工作职能逐步由核算型转向管理型，极大地提升了集团公司整体财务管理水平和运作效率。

二、M集团财务信息化取得的主要成就

（一）夯实会计电算化基础

集团从1986年开展财务信息化建设工作以来，积极夯实会计电算化基础，按照分步推进、逐步完善的原则，不断更新软、硬件，目前正在试用“企业之魂”第四代财务系统软件，随着业务的发展还在不断进行调试和完善。

（二）统一会计核算流程

集团根据国家统一颁布的有关财务会计制度和准则要求，结合集团会计核算办法，对集团现行的财务制度和会计核算办法进行认真审核和补充完善，制定统一的会计政策、会计核算流程，构建了标准科目体系，统一编码，建立了规范统一的会计核算信息化系统。

（三）建立内部管理制度

集团建立了一系列规章制度，如会计信息化档案管理、计算机软硬件系统维护管理、日常操作管理、岗位责任制、计算机网络安全管理等，并定期对财务人员进行专业培训和考核，使相关财务人员真正认识到财务电算化对企业管理的重要性，保证财务系统稳定安全运行，推进集团会计电算化工作高效有序进行。

（四）建立考核激励机制

为了加强财务信息化的管理，规范会计电算化业务，保障管理制度的落实和实施，杜绝数据差错事故，确保财务电算化工作安全、规范运行，集团财务处针对集团的具体情况，制定了集团财务电算化工作考核办法，由集团财务处组织有关人员，按照考核办法对各单位进行检查考核，奖优惩劣确保运行质量。

（五）加强财务人才的培养和储备

集团针对财务人员的业务水平和操作能力参差不齐的问题，始终把组织培训作为一项长期且重要的工作来进行。按照“分批次、分单位、分时段”的原则，采用脱产与针对性培训相结合的方式，不定期举办财务信息化知识的培训，对扎实和提高各级财务人员的业务操作技能起到了积极的促进作用，为培养业务骨干和拔尖人才奠定了良好的基础。

集团公司注重财务信息化人才的队伍建设，一是注重高学历人才与实践型人才、财务专业人才与计算机操作人才的结合引进；二是将不在岗财务人员纳入财务人才队伍建设工作，扩大人才储备的范围；三是利用林木森软件平台搭建起实时更新的财务人员管理系统，逐步将财务人才及不在岗财务人员纳入规范化、制度化管理轨道；四是集团内部组织财务信息化技能大赛，为集团公司历练队伍、发现典型、推举新人畅通道路；五是积极参加外部竞赛，相互交流，取长补短，最大程度激发财务人员积极努力、不断拼搏的进取心。

三、财务信息化进程中存在的问题

M集团公司的财务信息化工作虽然开展时间较早，也取得了较大的实效，但从长远来看，建立包括会计集中核算、财务合并报告、资金集中管理、资产动态管理、全面预算管理、成本费用管理、财务分析与决策支持、风险管理控制功能完善的财务信息系统，并实现无缝对接和信息集中还有很大的困难。

（一）信息化管理网络工作进度欠佳，导致财务监管时效性不足

目前，集团现有各单位的财务管理软件分别运行在不同的局域网内。在集团层次，财务信息化管理及财务信息实际上只是各单位的会计报表汇总合并，对集团更有价值的经营信息不能及时得到，财务信息的完整性不能保证。公司资产、资金监管和指标考核等数据不能实时反映，集团财务处难以及时掌握下属公司的财务资金变动情况和经营状况，增加了财务管理工作的风险和困难。

（二）财务信息化覆盖面不足，导致财务信息的准确性不高

由于集团下属公司较多，财务信息化工程涉及面广，要做到工程的全面覆盖难度较大。大型子公司的信息化实施较为全面，而一些小型子公司及下属部门进展水平不一，加之财务人员水平有高有低，使得财务信息的准确性和及时性受到了影响。

（三）集团各个业务部门权责利有所差异，导致部门之间的信息孤岛现象严重

由于集团各部门已经实施了局部信息化应用， 各自信息沟通需求不同，使用的管理软件均有差异，而集团存在统一财务信息需求，却缺乏统一标准的数据接口，因此形成了信息孤岛。信息孤岛导致信息的重复输入和多口采集，影响数据的实时性、一致性和正确性，除此以外信息孤岛不能实现信息的及时共享和反馈，影响业务的顺利开展，这样各类数据不能形成有价值的信息，局部的信息不能提升为管理知识，决策支持受之影响巨大。

（四）财务信息化建设资金紧张

财务信息化建设工作在M集团公司应用与发展是一项长期而艰巨的任务。集团每年用于软件购买、后期维护、升级换代、项目研究、人员培训方面的资金支出量大，而受煤炭市场持续下滑影响，集团利润大幅下降，销售回款困难，资金严重短缺，对财务信息化建设工作造成了很大的影响。

总之，集团仍存在财务信息分散、收集共享不易等管理问题，欠缺严谨的集团风险管理体系，对集团决策带来一定影响。因此克服财务信息化中的这些难点是为集团公司领导决策提供真实准确信息的前提。

四、财务信息化建设工作合理化建议

（一）实现集团内部财务信息联网

针对各单位的财务管理软件分别在不同局域网内运行的现象，需要对第四代“企业之魂”管理信息系统进一步完善。利用互联网实现下属各单位和集团本部财务软件联网，通过统一标准的财务核算系统，依据集团会计核算办法对集团及各下属单位的会计科目和经营业务进行准确核算，编制财务报告，记录和跟踪各单位业务情况，为集团决策层提供及时、准确的会计信息。

（二）完善财务信息管理子系统功能

在会计核算系统实施的基础上，结合财务管理系统的需求分析、设计方案，建立完善全面预算管理体系、资金管理体系、成本控制体系、资产管理体系等管理模块。

1.构建高效有序的集团资金管理系统。集团总部通过财务管理信息系统，运用资金预算、结算流程、实时查询等手段，可随时掌握、控制下属单位的资金运营行为，摸清整个集团的资金营运状况，将分散在各家银行的账户统一集中管理，进行内部资金调剂，加强企业微调整合。通过资金管理系统的网上银行系统，可以与各大银行接口处理系统、ERP接口处理系统集成，将企业网络、结算中心网络及商业银行计算机网络联成一体。集团通过内部网络或公共网络与结算中心联网结算，可以进行网上付款、网上查询、网上收款、网上对账等。企业与结算中心通过集团内部网络和公共网络与外部商业银行联网，进行数据传输，实现真正的资金结算。结算中心电脑系统与银行电脑系统自动进行对账，并报告对账结果。结算中心可随时查询在银行的账户余额和明细，以及下载对账单，方便与银行对账。

2.建立全面预算管理系统。预算管理是处理集团与功能部门和各产业单位在财务资金上的集中与分散、在财务管理权限上的集权与分权的相互关系。集团通过全面预算管理系统的集中预算管理可以满足集团公司对下属各单位预算的实时监控、实时分析的要求，能够随时掌握整个集团的预算执行情况。

3.建立经营绩效管理系统。在财务信息实时、准确的基础上，通过建立和完善关键绩效指标体系，准确核算各单位、各部门的收入、成本、利润等经济指标完成情况，并对经济运行情况进行综合评价，通过分析各会计期间的会计指标，在煤炭行业效益不好的当下更好地改善集团公司经营管理，提高经营效益。

（三）加强财务信息化内控体系建设

通过明确内控流程与相关职能部门的关系、与关键科目的关系，使内控流程的贯彻执行得以常态化、固定化、信息化；通过进一步完善财务系统达到跟踪监督内控事项的执行过程和最终结果，为集团内审工作提供重要依据。这样能够完整地体现企业工作流程的规范性和内部控制的有效性，对集团可能面临的风险进行充分评估，制定风险评估策略，从而全面提升集团的风险应对与管理能力。

（四）实现财务与业务一体化功能

财务业务一体化通过ERP系统将集团的业务信息自动转化为对应的财务信息，并实时与财务系统进行数据传输，通过特定的规则将业务信息转换成财务信息后，系统即可实时高效地转换成财务信息。这样，业务系统与财务系统的数据实现了一对一映射关系，完成了数据实时变动及监测，真正达到财务系统与业务系统的“无缝连接”。集团各部门之间、各种业务之间的分工更加细致，同时，系统内部各功能模块之间数据的实时传递与共享，减少了数据的重复处理。这不仅提高了公司内部流程的运作效率，而且消除了公司传统管理模式下的信息孤岛现象。

（五）强化复合型财务人才队伍建设

财务信息化是跨领域产业的结合，是企业管理和信息技术的合力。因此复合型人才是实现财务信息化工作的关键性因素。集团公司需要具备财务知识和熟练掌握信息化技术的复合型人才，应进一步完善财务人才引进、使用、培养与激励制度，充实人才队伍力量，营造有利于人才发展的良好环境，以组织和参加“会计信息化竞赛”为支点，推动财务人才队伍建设工作。

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