什么最适合你的组织？

康威定律40提出“设计系统的组织……被强迫产生的设计正是这些组织沟通结构的复制品”。系统思维和系统工程通过确保系统的设计适合于正在被处理的问题，来帮助组织规避陷入康威定律的陷阱。有关SE管理方面的最早的书籍之一为这类组织定义三个简单准则：促进沟通，通畅一致的控制，简化纸面工作。SE管理的有效方式不是“指向正式的、令人畏惧的、大规模的文档，而是指向创建一个总体环境，这有助于以实现一种以具有最小管理负担的系统方法为导向的创造性和发明性人才的涌现及有效利用。”

无论何时当有人（可以是个人或公司）想要达到所期望的目标时，他们必须执行一系列行动或运作。而且，他们必须考虑这些行动的顺序、依赖性、谁来执行这些活动、这些活动需要什么、将产生什么、完成这些活动需要花费多长时间以及将要采用哪些工具。因此，个人和组织遵守预先定义的或即时产生的流程。由于流程的组成部分（活动、产品、代理和工具）及其交互（信息流、制品流、控制、沟通、计时、依赖性和并行性）会发生变化，即使执行组织具有相同的等级、范围和目标，则流程也会不同。

那么，组织为什么关心流程？简单地说，是为了更好地理解、评估、控制、学习、沟通、改善、预测和认证所执行的工作。对于给定的组织等级，流程会随着项目的目标和可用资源而变化。在上层，公司的业务战略决定了以上市的时间、最低的成本、较高的质量和客户满意度为主要目标而设定优先级的业务途径。类似的还有，公司的规模；人员（包括工程师和保障人员）的数量、知识和经验；以及决定如何实现这些目标的硬件资源。应用领域、相应的系统需求和其他约束一起构成了定义和应用流程的另一重要因素。

那么，到底什么对组织是最好的呢？答案是取决于具体情况。根据这一观点，每个组织、团队或个人对流程的定义不同。“一刀切”的方法在定义流程时是行不通的，因此组织必须连续地文档化、定义、测量、分析、评估、比较和更改流程，以最大限度地满足项目目标。几乎没有人期望会发现刚开张的电子商务公司和NASA使用的流程是相同的。预期目标是按照范围（即涵盖的阶段和活动）和组织等级形成一个流程。总之，选定的流程应帮助指导人员做什么——如何分解和协调工作——以确保沟通有效。例如，在涉及许多人员的大型项目中协调和沟通则成为主要问题，尤其是分布式项目中，人员不能进行面对面沟通。