施工企业项目成本管理浅析

龚迎红

【摘 要】成本管理是施工企业管理的核心内容，项目成本管理则体现了项目管理的本质特点。因此，应强化全员成本控制意识，重视过程控制，确保项目成本管理目标的实现。本文分析了目前施工企业在成本管理方面存在的问题，并提出了相应对策。

【关键词】施工企业；成本控制；经济责任；措施；考核

一、施工企业成本管理模式

1.集团公司直管模式

在此种模式下，工程项目直接隶属于总部集团管理，项目部对总公司仅为责任承包，总部集中控制材料物资的调配、人员劳务班组的安排以及各种经济合同的签订、资金往来支付，项目经理部仅负责工程的进度、质量和安全等。工程管理目标相对简单，成本管理目标也相对单一，项目部并不作为成本责任中心，项目部成员的利益分配不与成本管理结果完全挂钩。

2.项目部经济责任承包模式

在这种模式下，项目部与公司总部签订经济承包合同，项目成本管理的好坏与其经济利益分配完全挂钩，公司总部对项目部承包经营的实际效益进行考核并据以给出最终的经济利益兑现或处罚。

目前这两种经济管理模式较为普遍地存在于施工企业，受实施过程中主客观及经济环境因素的影响，这两种管理模式有时会混杂在一起，交替发挥作用。

二、施工企业成本管理中存在的问题

1.企业内部成本管理主体定位模糊

工程项目部成本管理意识淡漠，认为成本、效益都应由领导和财务部门负责。个别项目甚至并没有设专门的成本核算管理人员，仅凭项目经理粗略的实际经验和大概的核算理念来控制项目资金及成本。不重视项目前期成本的分析研究，投标报价与项目实施脱节，过程衔接中信息不对称，项目垫资不考虑资金成本，成本控制有盲点，员工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，没有真正将项目成本盈亏与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成有效的责权利相结合的成本管理体制。

2.成本管理观念落后

施工企业成本管理观念已不能适应竞争日益激烈的经济环境。表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差，很多企业仅将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括施工过程及材料采购，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过控制成本实现更大的收益。

3.不重视规避坏账风险

施工企业常常在资金前景不明的情况下盲目为业主垫资施工，一旦业主投资决策失误或宏观经济调控方向改变，其风险势必会波及到施工企业。对于一些工期要求紧的工程，其为了保证工程的按期交付，不惜一切代价盲目赶工期抢进度，忽视质量成本，导致成本管理控制本末倒置，发生不必要的返工，同样会造成工程成本的额外增加。

4.忽视项目全过程的成本控制

现阶段很多施工企业不注重合同的法律效力，常常根据工程实际情况的变化，未经业主确认，擅自改变合同规定的施工要求，造成增加设计变更部分造价得不到业主的认可。在签订合同时往往为了承接项目忽视合同条款的内容，导致合同发生纠纷时在法律上处于被动地位，与业主结算时许多变更增加投入部分成本难以得到补偿。

5.考核体系不健全

施工企业考核指标不全面，往往以产值作为衡量业绩的唯一指标而忽略其他因素，导致部分管理者为了粉饰业绩完成指标而低价竞争，不顾实际成本恶意压价投标，造成施工过程中项目出现亏损无以弥补，形成恶性循环。此外激励制度不合理也会造成企业人才流失，对成本管理控制不利。

三、有效控制管理施工企业成本的主要对策

1.加强项目投资的有效控制

施工企业应从管理模式上着手，建立监督考核机制，协调好集团公司与项目部之间的责、权、利关系。加强项目投资的有效控制，从工程管理机制上建立健全控制系统，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济效益等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出。另外对材料供应商不履行约定义务及时提出索赔，使成本得到有效控制。

2.引入战略成本管理思想

施工企业应在成本管理中引入战略成本管理思想，从更广阔的外在经济环境出发，规范设计企业成本管理流程，扩大企业内部价值的创造空间。通过签订内部经济责任合同及确定合理的经济考核指标，设定项目成本管理的责任目标，使项目管理人员和项目经济成本直接挂钩，加大成本管理的宣传力度，以企业全局为对象，根据企业总体发展战略制定战略成本目标，关注成本战略空间、过程、业绩，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、行为的全面了解、控制和改善，寻求长久的竞争优势。

3.增强成本观念，实行全员成本管理

应提高广大员工对成本管理重要性的认识，使其切实参与到全员成本管理的过程中，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体员工进行成本管理理念的宣传。高度重视成本专业管理人才的培养，引入先进的成本管理手段和方法，普及成本管理有关知识，形成成本管理行为规范的内在约束力及激励机制。加强部门配合，强化施工全过程的成本管理和控制，充分发挥各个相关管理部门的特色职能作用，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在施工成本管理体系中，要求每位管理人员都具备经济管理素质，在完成自己岗位本职工作的同时，兼顾成本控制核算理念，以形成企业强大的凝聚力和市场竞争力。

4.进行项目施工前的成本预测分析

（1）在项目预算基本确定后对影响施工计划工期内的各种主要因素进行分析，测算这些因素对工程成本的影响程度并以此为依据对目标成本进行调整。并应根据项目实际情况和市场环境，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析，预测总体项目成本，在确定合理利润水平的基础上确定成本目标，对未来的成本水平及其可能发展的趋势做出科学估计。同时正确合理地界定项目的责任成本范围，划分公司总部、分公司、项目部的责任成本，把可控制成本作为项目班子的责任成本，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

（2）在推行项目经济责任承包的过程中，要科学合理地测算项目承包基数。在测算过程中必须慎重合理地考虑工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等影响成本的多种因素，根据以往同类型项目的施工经验，努力挖掘项目潜力，调动项目管理班子的积极性。

5.组织措施控制工程成本

能否采取组织措施控制工程成本，是施工企业成本管理目标实现的关键环节。而选派经济、成本观念强的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。其应将项目目标成本进行分解，纵向由项目部分解到分部单项工程，直至落实到作业队；横向分解到各部门、岗位，使项目班子的管理成员既要各司其职，还要理清各自与项目成本管理的关系，保证各岗位对项目成本环节控制有效。

项目经理还应经过反复测算，编制施工预算，修订平衡费用支出标准，论证、优化施工组织设计及计划方案。树立质量成本意识，制定降低成本的技术组织措施，推广运用先进的新工艺、新技术、新材料等节约能耗、提高工效，经过科学合理的技术经济比较优选最佳方案，进一步加强项目施工过程对成本的管控能力。

6.采取经济、合同措施控制项目成本

在施工过程中应不断将项目预算造价与工程实际成本比较分析，及时找出成本偏差的原因，同时加强施工过程中合同的管理，学习、研究施工合同条款，抓好合同的履约与把关，及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔，项目部从上至下所有成员应围绕合同约定形成完整的项目成本责任网，建立成本责任制度、合同管理信息系统，完成项目成本管理的优化设计。

7.完善成本考核制度和企业激励机制

施工企业应完善成本考核制度和企业的激励机制，通过成本信息的反馈和纠偏来考核项目成本管理效用。集团公司和项目部应共同加强对人工费、材料费、机械费、管理费的控制核算，实时掌握项目部施工管理过程中的成本控制风险，检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，严格遵守成本开支范围，加强工程项目成本分析，检查成本计划完成情况，监测成本费用支出变化，发现超支应分析原因并采取措施，纠正不利偏差；组织项目管理人员定期召开经济活动分析会，通过责任成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，协助项目部分析成本升降的原因并制定改进措施，为以后同类工程项目提供可借鉴的预测资料。建立信息化成本核算体系，将计算机技术运用于合同、成本、资金、物资、人员等多方面的管理，形成一个联动有效的网络信息化项目管理体系，以促使工程项目成本管理水平得到提高。

参考文献：

[1]张坤哲. 关于施工企业成本管理的研究 [D].复旦大学，2004

[2]石玉华、徐晓明. 施工项目成本管理的重要性[J].新疆石油科技， 2008（1）