文化和谐论视域下的跨国企业文化冲突管理研究

王姣娜

[摘 要]跨国企业处于不同的文化背景和地域环境中，面临各种文化差异，使其经营活动受到影响。对文化冲突的管理是跨国经营最大的难题，因此研究跨国企业的文化冲突及其管理具有十分重要的现实意义。文化和谐论主张在不同文化之间建立和谐的关系，为了达到这个目的需要尊重不同的文化价值观念，尽量避免以某一种文化为中心的思维模式，这一主张对于跨国企业的跨文化管理有着重要参考价值。本文以文化和谐论作为理论依据，针对跨国企业文化冲突的特殊表现形式，从理念选择、模式创新、机制设计等方面，探讨跨国企业文化整合的策略选择，以期为跨国企业文化冲突管理研究提供一个新的视角。

[关键词]文化和谐论；跨国企业；文化冲突；跨文化管理

[中图分类号]F276.7 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）20-0111-04

1 引 言

经济全球化为跨国企业开拓了世界市场，世界各国和不同经济体的经济逐步联系成一个有机整体。在这一进程中，跨国企业处于不同的文化背景和地域环境，必然面临各种文化差异，其跨国经营活动因此而受到影响。相关统计数据显示，大多数跨国经营的失败率在40%～80%（吕秋彤、孙洁、薛佳，2008）。戴维·A.利克斯认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”（转引自范明、潘明华，2008）美国《电子世界》的调查结果亦显示，全球市场经营的八大障碍中，文化差异首当其冲（石勇军，2010）。可见，跨国经营最大的难题是对文化冲突的管理，能否克服文化差异所带来的文化冲突，直接决定着企业跨国经营的成毁。文化管理已成为跨国企业进行全球性竞争的重要手段，是获取持久竞争优势的重要源泉，是实现企业战略目标的重要保证。因此，研究跨国企业的文化冲突管理具有十分重要的现实意义。

在国内外现有研究中，Howard Permulter认为，文化整合的基本思路有本国中心论、客国中心论、区域中心论、全球中心论（转引自梁能，1999）；黎永泰、杨世铭（2005）认为，跨文化管理模式主要包括解决差别和冲突的模式、文化隔离模式和文化结合模式；何剑、祝金龙（2006）研究认为，可以通过创建共同价值观、加强沟通、强化培训、实现管理本土化的策略来解决文化差异；赵西三、王莉（2006）认为，文化整合应该采取引进、融合、创新渐进模式；范明、潘明华（2008）认为，文化整合应在原有个性文化的基础上，通过吸收和补充，形成一种新的文化。就跨国企业的文化冲突管理，虽然很多文献、很多学者从不同视角给出了不同的观点，但是现有研究还存在一个普遍的问题，即研究内容往往侧重于操作层面，没有更多地涉及理论层面。

本文基于文化和谐论的理论主张，针对跨国企业文化冲突的特殊表现形式，从理念选择、模式创新、机制设计等方面，探讨跨国企业文化整合的策略选择，以期为跨国企业文化冲突管理研究提供一个新的视角。

2 文化和谐论的理论主张

文化和谐论的提出始于对语言跨文化交际的研究（苏金智，2010），它的提出是为了克服文化进化论、文化相对论和反文化相对论的缺陷，但同时也吸收了以上三种主张的一些合理成分。这一理论包括以下三方面的内容：①世界的文化是多样性的，文化不应该只有一个中心（区别于文化进化论）；②避免以我为中心，各种文化应该相互尊重、和谐相处（区别于文化相对论）；③文化既有普遍性也有独特性，为了和谐相处，应该特别注意各种文化的独特性（区别于反文化相对论）。文化和谐论的核心是在多元共存的前提下和谐发展，功能互补观是和谐发展的重要思想基础。苏金智（2012）认为，文化冲突的根源是文化功能的错位与越位，各种文化各就各位、不错位、不越位，是和谐发展的前提条件。庞德英（2013）认为，文化和谐讲的是不同文化要相互尊重、取长补短、相互促进、共同发展。文化和谐既是和谐社会的重要内容，也是和谐社会研究的一个必不可少的领域。

所谓文化和谐，是文化整体存在的一种状态，反映的是各种文化的相互关系，是与文化冲突相对应的概念。“和谐”一词可以从这样几个方面理解：一是承认多样性，存在多个不同的主体才有“和谐”的问题；二是承认差异性，否则就没有“和谐”的问题；三是要想达到和谐状态就要尊重差别、主张平衡、共同发展，对不同的事物持以不同的宽容态度。中国文化的发展历史说明，不同的文化是可以和谐相处的，文化和谐论可以促进不同文化的共同繁荣与发展。对于跨国企业而言，文化冲突管理的前提首先是要正确对待各种不同的文化，要摆脱以我为中心的思维模式，其次是不能忽视不同文化的普遍特性，更不能忽视各种文化自身的特殊性。因此，我们可以将文化和谐论作为跨国企业文化管理的理论基础，用以指导企业有效地应对文化冲突。

3 跨国企业中的文化冲突分析

跨国企业跨文化管理的首要任务是解决文化冲突。文化冲突既包括跨国企业与东道国因文化观念不同而产生的冲突，又包括企业内部由于员工分属不同国家因文化背景的差异而产生的冲突。文化冲突表现在跨国企业管理的各个方面，尤其在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等四个方面表现得更为敏感（吕秋彤、孙洁、薛佳，2008）。跨国企业所面临的一个普遍问题是如何在跨文化管理中避免不同形态的文化之间相互对立、相互排斥，即如何解决文化冲突，并实现最优管理。所以，我们有必要对跨国企业中的文化冲突的成因、特征、影响等进行深入的剖析。

3.1 跨国企业文化冲突产生的原因

差异导致冲突，不同文化背景的人具有不同的价值取向、思维方式和行为表现，从而导致了跨国公司的文化摩擦。这些差异具体包括：

3.1.1 文化起源的差异

企业管理的差异，一定程度上源于文化起源和文化基础的差异。从人类诞生以来，不同的地理环境、气候环境决定了人们生产、生活习惯的不同，加之各种历史的偶然因素，就形成了人类社会所具有的丰富而不同的文化现象。例如，以中国为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，是一种以农耕社会为主体的农业文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是以平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则重个体、重科学、重思辨。

3.1.2 语言和表达方式的差异

人们进行交流时，需要借助某种方式来传达自己的想法，语言是交流的主要媒介。大多数信息是通过语言传达出来的，说话人和听话人都依赖于对语境的共同理解来进行交流。语言或表达方式的差异使沟通很难充分进行，而且人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，往往产生沟通误会。在跨国企业的子公司文化冲突中，最常见和公开化的就是表达方式上的冲突，即因为表达方式所含的意义不同而引起的冲突，这些表达方式主要包括：语言、表情、手势、举止等。

3.1.3 行为模式的差异

行为模式是文化的具体表征。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。例如，世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。

3.1.4 价值取向的差异

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。跨国企业中员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。社会学家公认的最重要的导致社会文化差异的因素之一是“个人主义”取向和“集体主义”取向，同时也是可以影响某一文化中的商业行为的重要因素。此外，不同的权力观——在多大的程度上可以接受权力分配的不平等，以及不同的风险观——在多大的程度上可以接受不确定性和模糊情景的威胁，也是导致文化冲突的重要因素。

3.2 跨国企业文化冲突的特征

在企业进行跨国经营过程中，文化的差异必然会导致各种形式的冲突和摩擦，继而导致文化冲突。这种跨文化冲突既可以是整体文化之间的冲突，也可以是整个文化构架里的部分冲突，其主要特征表现在以下几个方面：

3.2.1 内在性

思想观念是文化的核心，因此，文化冲突一般都在心理、情感、观念等精神领域中进行。思想是人的内在力量的体现，它渗透在人们日常的生活之中，以语言和行为作为载体，通过企业内部的人员交往和企业的发展决策等表现出来。若对其中的差异处理不当，就会以冲突的形式出现。因而这种冲突对于企业来讲是内在的、本质的。

3.2.2 复杂性

文化通常是在一个特定的区域内，经过漫长的历史积淀形成的，经历着不断的变化与演进，且一直处在演变之中。而且，文化内涵包容的方面非常丰富，可以在语言、教育、宗教、社会组织、价值观念、审美标准等多方面综合体现。所以，文化冲突对企业跨国经营的影响是复杂的、多方面的，直接影响到整个跨国企业经营的全过程。

3.2.3 可控性

文化是人类历史的积淀，文化冲突也理应为人类所识别和控制。但是由于跨国企业文化冲突的内在性和复杂性，导致在冲突的控制与管理方面也会有一定的特殊性。在跨国企业管理中，文化冲突是一把双刃剑，一方面它可以使企业经营目标受阻，另一方面它也可以激发企业的发展活力和创新思维。所以，跨国企业管理者要充分利用文化冲突的可控性，合理控制、适度引导，发挥其正面作用。

3.3 跨国企业文化冲突的影响

企业在国际化发展进程中，必然会处于多元化的文化环境中。文化冲突既会对企业发展产生积极的影响，也会产生消极的影响。一般地，文化冲突的积极影响表现在有利于合作各方充分发挥自身优势，协调各方的利益归属，最终实现各自的合理目标；有利于降低企业的经营风险，获得经营收益；还有利于激发组织成员的创造力。但是，文化冲突更多地表现为消极的影响，具体包括以下几个方面：

3.3.1 外部交易成本增加

文化冲突导致企业市场机会的损失。在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。在贸易谈判中，由于价值观的差异，每个谈判人员都可能不自觉地以自己的价值标准来理解和判断对方的意图，因此引起摩擦和冲突。尤其是在交易契约中，不同文化的人对“契约”含义的理解是不同的，因此在履行交易合同的过程中，因价值观念的冲突而导致交易摩擦是很常见的。

3.3.2 内部交易成本激增

文化冲突导致组织机构运行的低效率。在内部管理上，员工之间不同的价值观和行为习惯，必将导致管理费用上升，增大了企业目标整合与实施的难度，提高了企业管理运行的成本。而且，企业管理的过程，就是一种信息沟通的过程。文化差异容易造成员工之间的沟通不畅、理解有误，导致企业运营效率低下。加之跨国企业在内部管理上层级较多，影响了信息在传递过程中的准确性，容易造成信息不对称，从而使得内部交易成本大大增加。

3.3.3 增加决策难度

跨国企业的文化差异容易使员工误解企业的经营理念。由于各国企业的管理理念差异较大，跨国企业的员工又有着不同的背景和价值观，最直观地表现就是组织成员对于组织目标的发展产生不同的期望，每个员工在理解企业的经营理念及价值取向时往往会依赖其成长的文化环境，对企业做出有差异甚至是误导性的期望评价。而且，跨国企业中的决策群体本身也往往来自不同文化背景、拥有不同的价值观，因此需要投入一定的时间和精力解决决策中的争端和冲突。

3.3.4 陷入全球战略困境

文化差异带来的障碍使跨国企业在制定企业战略时形成了较大的冲突，往往会导致其全球战略的实施陷入困境。全球战略是跨国企业经营管理的最终目标，为保证全球战略的实施，跨国企业必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是由于文化冲突导致的组织程序紊乱、信息阻塞，会使母公司对子公司的控制难度大增，从而不利于全球战略的实施。

4 应对跨国企业文化冲突的机制设计

面对文化冲突，对于跨国企业的生产经营而言，关键在于如何跨越文化的障碍，寻求不同文化的结合点，发挥不同文化的比较优势，创建彼此认同、彼此接纳的企业管理模式。笔者认为，跨国企业的文化冲突管理可以选择建立在文化和谐论的基础上，重视管理理念的更新，并通过机制设计保证理念的落实。

4.1 用文化和谐论引导管理理念的创新

4.1.1 承认文化的多样性，避免以自我为中心

文化和谐论的核心是在多元共存的前提下和谐发展。基于文化差异，跨国企业在管理中应该充分认识和利用好不同的文化个体。在跨国企业的管理中，首先应该承认文化差异。文化在客观上存在着差别，不同国家、不同民族的风俗与习惯、道德与传统都不完全一样。事实上，各种文化都是人类文明和智慧的结晶，是全人类共同的财富，不同的文化都值得相互借鉴和相互学习。在跨国经营过程中出现的文化差异具有客观性，永远无法消除，一个企业不可能也不应该彻底改变有差异的独特文化，只能通过管理适当控制差异的水平，发挥不同文化的优势。所以，充分认识文化差异，会减少员工对企业管理的不信任和反感，从而提高企业的工作效率和市场竞争力。而且，理解和接受文化差异是跨国企业与本土企业进行合作的前提。在这个多元化的竞争社会里，了解不同客户的文化背景和保持对不同文化的敏感度，也是进行成功的商业合作的前提。

4.1.2 各种文化相互尊重、和谐相处

管理者应该充分尊重文化差异，在跨国企业中容许多种文化同时存在，并且尽量营造一个温馨和谐的内部氛围。戴尔和肯尼迪在其著作《塑造公司文化》中指出，塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，拥有技巧、耐心和保持弹性——这是我们认为的最终解决问题的办法”。相互理解、相互尊重是多元文化整合最重要的基础。在进行文化整合时，必须树立正确的文化观，文化本身没有绝对的对与错，没有谁优谁劣之分，绝不能以某一种文化价值观念作为评判的准则、衡量的标准。跨国企业要尊重和接受文化差异，用中立、客观的眼光看待不同的文化，避免偏见，重视不同文化的交流和融合，将相互借鉴、求同存异作为企业的信条和基本原则。任何一个跨文化经营的企业都应该具有多文化的宽容度和兼容性，在一定程度上保持企业文化的多元化，通过管理理念的相互渗透和管理方式的相互借鉴，达到企业发展的目的。

4.1.3 文化既有普遍性也有独特性，应该特别注意各种文化的独特性

虽然文化的差异有些很明显，有些很细微，但多元文化的整合却必须注重细节，突出个性化。对于跨国企业来说，仅仅了解文化的差异、具有包容的心态远远不够，还需要进一步注重细节、落实细节、挖掘细节，由粗放型管理模式转变为精细化管理模式。事实上，文化的差异性常常蕴涵着互补性，蕴涵着巨大的比较优势。文化的差异是企业发展的资本，而不是经营的障碍。保持一定的差异性，尊重各种文化的独特性，对跨国企业的运作具有积极的推动作用，是企业发展的动力和创新的源泉。在进行文化整合时，必须辩证地对待文化差异，以开放的心态动态地看待不同文化的优劣势，从文化差异中获取竞争优势。

4.2 优化机制设计，保障和谐理念落到实处

4.2.1 创新机制

创新机制的构建是多元文化整合的保证。企业是不断发展的，企业的价值观、行为规范、管理制度也要不断创新发展。在保持核心价值观不变的情况下，根据企业战略目标的变化对企业文化进行适时调整是必要的。对于企业而言，如果不考虑当地企业的文化及管理方式，一味推行自己的模式，就会出现管理模式的“水土不服”。对于管理者来说，不仅要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。在跨国经营过程中，企业必须明确发展愿景，找到不同文化的结合点，构建富有挑战性的目标体系，依靠创新构建目标导向的内部管理机制，从而使企业形成良好的合力和团队精神，维系运作的高效，最大限度地发挥潜力。

4.2.2 交流机制

处理文化差异的有效方法就是加强交流。跨国企业文化交流是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程，其实质是对彼此尊重和理解，即对相互间的文化差异持一种积极的心态。因此，建立多层次、制度化、正式及非正式的沟通形式和渠道，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通交流才能产生理解和信任，形成文化整合。交流机制的成功构建，需基于对文化差异性的准确把握、对沟通渠道的有效设计、对交流方式的合理选择。

4.2.3 培训机制

培训机制的构建是跨文化管理得以顺利实施的保障。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中指出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”在跨国经营过程中，企业应构建培训机制，使员工能够就工作中遇到的具体问题进行磋商。具有不同文化背景的员工只有通过学习，才能不断提高认识水平、强化配合意识、增强协作能力。在培训中，应从批判性研讨转向建设性研讨，注重思想的自由流动和交流的顺畅充分。此外，企业应营造学习型组织氛围，鼓励员工自主学习。只有获得了内生的自主学习的动力，员工才能真正从行动上有所改变。

5 结 论

面对不断加快的世界经济一体化进程，文化差异显然已经构成跨国企业经营中最不稳定的因素。不同文化的融合与冲撞同时带来了积极和消极的影响，文化差异既可能给企业带来合作上的障碍，也可能为合作各方建立共赢互利的商机。这不但取决于企业的经济实力和经营状况，更取决于企业管理者的管理理念和处理文化冲突的能力。

文化和谐论主张建立多文化间的和谐关系。为了达到这个目的，需要尊重不同的文化价值观念，尽量避免以某一种文化为中心的思维模式。这一主张对于跨国企业的跨文化管理有着重要参考价值。跨国企业应该充分地认识到，多元文化的整合是一个艰难的过程，是一个持续的过程，是一个不断优化的过程。只有与时俱进地创新观念、转换管理模式、落实管理机制，才能实现企业多元文化的高效整合。

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