辅佐大臣陈春花

杨苏

尽管陈春花一向以朴素、平和被公众熟知，但当一头披肩直发、一脸微笑的她出现在眼前，记者依然有点惊讶，这位担任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官的女强人看上去平易近人、谈吐随和。

2013年5月，刘永好的女儿刘畅正式接过父亲的旗帜，开始执掌新希望。刘永好在女儿上位之时为其安排了一位“辅佐大臣”，即有着多年多家知名企业管理经验的学院派教授陈春花，让其担任新希望联席董事长和CEO。

在企业界，陈春花被称为“学院派”。年近50岁的陈春花曾担任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，而且出版了很多管理方面的著作。陈春花此前也担任过山东六和集团总裁，带领经营团队创造了销售额增长164%的商业佳绩。

“陈春花在企业管理、人才培养和经营战略上相当有研究，并长期担任许多国内一线企业的独立董事，近两年时间做过山东六和集团总裁，这么多年来在公司人才培养和战略制定上都发挥了重要作用。”刘永好这样评价陈春花，他期望这位身份特殊的管理者能将限入困局的新希望带出泥潭。

而对陈春花来说，在企业任职并接受绩效考核，是学以致用的最好途径。“一方面教学的目的是为了学以致用；另一方面，理论需要实践来验证。”陈春花对记者说。

教师和作者

陈春花出生在20世纪60年代黑龙江一个偏远地区。初中时期，她遇到了对她影响甚深的良师班主任宁齐堃，老师的悉心培育和无尽关爱为她打开了一扇窗，当教师是她当时立下的心愿。

1986年，大学毕业的陈春花留校开始了自己的执教生涯。“教师一直是我真正的职业。我从1982年进入华南理工大学无线电系学习，1986年毕业后留校任教，就再也没有离开这个校园。” 一直执教于华南理工大学的陈春花，曾任该校工商管理学院副院长，同时，她还担任南京大学外聘教授、厦门大学客座教授、北京大学客座研究员、新加坡国立大学现代企业管理课程客座教授、澳洲国立大学国际管理硕士课程客座教授。

“管理学比较特殊的地方在于，一定要深入企业的经营过程，才能加深对管理的理解。国外管理学知识所面对的群体、社会制度与中国企业所面对的不尽相同，它们的理论往往不能完全解决中国企业面临的现实问题。所以我给自己定下了一个目标，一方面要掌握整个管理学的理论，另一方面要了解中国企业的实践。”在接受记者采访时，陈春花这样告诉记者。

她走的是一条与很多老师不太一样的路：一方面继续从事学校的教学研究，另一方面深入企业。寻找企业遇到的实际问题，思考理论与实践之间的差距以及如何解决差距的问题。

“我与企业的沟通一直很密切，在调查过程中发现经过20多年的发展，中国管理的启蒙教育已经完成了，几乎每个经理人都知道很多管理理论，但理论太多反倒让他们无法实践，真正操作起来还是凭经验。所以我觉得应该沉静下来回归本质，弄清楚管理的核心是什么。”在陈春花看来，课堂所授受限，她希望自己的研究为更多人所知，于是就有了理论与实践相结合的一系列管理书籍的出台。“我是个使命感比较强的人，希望能够传播和启蒙，不仅包括传播知识、启蒙知识，更包括对理念思考的传播和对行业的启蒙。”

本着这样的认知，陈春花致力于用管理理论去回答中国企业的问题。2004年，她所写的《领先之道》一出，广大企业的管理层几乎人手一册。大家发现：中国原来也可以创造自己的领先企业。

2005年，《中国管理十大解析》出炉，它回答了中国企业到底在管理上存在什么样的问题；2006年，《中国营销思考》则解决了中国企业在营销上的一些问题。“通过这么多年调研，我发现中国企业总是‘相杀，当时国内家电业的恶性竞争愈演愈烈，于是我在2007年专门就此问题写了《超越竞争》一书。”

“本质上来讲，管理就是怎么把一件事做对，经营就是怎么选择对的事情做。但随着市场改变，企业在经营上原本的经验都不太好用了，得找一个更加明确的标准来判断什么是对的。因此，2013年我将经营和营销方面的知识也做了一个梳理，总结出了《经营的本质》一书。”陈春花告知记者，作为管理学教师，写作是她多年经验的总结和体现，并表示今后仍会针对企业每个阶段遇到的难题，继续写书。

辅佐大臣

陈春花被外界熟知的另一个身份是“辅佐大臣”。

2013年5月，刘永好的女儿刘畅正式执掌新希望。既不同于娃哈哈集团董事长宗庆后全力扶持其女宗馥莉，也不同于阿里巴巴董事局主席马云推出职业经理人陆兆禧，刘永好早在12年前就精心培养刘畅，并在女儿上位之时为其安排了一位护航“导师”，这名“导师”就是陈春花，担任新希望联席董事长和CEO。

为了让陈春花能更好地发挥自己的特长，新希望股份新一届董事会设计了很特别的组织结构，即“联席董事长制度”。据了解，该制度下新希望股份将有两个总部，每个总部都有独立的董事会，每个董事会的董事就是联席董事，董事长就是联席董事长，集团也由两个董事会掌管。公开资料显示，刘畅更多地关注董事会运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略；陈春花则关注经营策略调整、组织、文化和新的转型业务。

陈春花表示：“我很欣赏刘畅沉稳且有张力的风格，严谨但不失亲和的气质，我亦对刘永好先生创立的新希望事业由衷地尊重。本届任期内，我将全力、全职投入到这份事业中。”

在接受采访时，陈春花称自己未来将关注三点：全新的董事会和经营班子如何有效地合作和成长；在整个公司未来的发展战略中，如何应对行业挑战和危机；新希望与山东六和在农业领域都已经取得了巨大的成就，在这个基础上如何通过转型带来新的发展、新的成长。

事实上，陈春花曾先后出任过康佳集团、科龙集团、TCL、美的、南航、深航等多家企业高级管理顾问。陈春花对记者表示，为了验证自己的教学理论，她选择企业的时候非常慎重。“首先不会选择自己熟悉的行业，需尝试新的挑战；其次，同样不会选择熟悉的城市，而是尝试新地域。”陈春花说，还有一点也是最重要的，双方的基本理念一致。

2003～2004年，陈春花以学者身份出任山东六和集团总裁。进入六和集团后，陈春花首先制订了简单、自主的模式，并花半年的时间调整组织变革。2003年突发SARS疫情、2004年爆发禽流感等一系列不利因素，使整个饲料行业遭遇了严重的危机。陈春花用她独到的管理理论，不仅带领团队克服了行业危机，还进入了快速发展通道。到六和集团仅一年多时间，陈春花的能力就得到充分证明，六和集团的销售额从28亿元增长到74亿元。

对于这些功绩，陈春花相当谦虚：“我成功的原因，不是我比别的空降经理人在哪些方面强，而是环境给予了我很好的机会。”在陈春花看来，六和给予经理人两个最重要的环境因素，一是老板们的成熟度，表现为老板们的胸怀与境界；二是六和组织的成熟度，表现为对六和的管理团队、组织架构、运营机制和企业文化等关键要素的把握和执行。

在六和担任总裁一年后，陈春花全身而退，重回学校当起了老师。

管理成效

此次担任新希望高管后，作为“辅佐大臣”的陈春花一上任便对公司组织构架和业务关系进行了重大调整，使得新希望的管理更加扁平化，产业链之间加强了协同作用。

在陈春花看来，在当前的社会背景下，单纯的养殖生产明显不利于企业发展，应将终端的服务提升到战略层面。上任后，陈春花在团队的配合下，在组织结构上对新希望进行了大刀阔斧的改革和调整，涉及经营布局、战略规划、生产效率、终端销售等各个环节，使新希望向服务商转型。

在经营布局方面，2013年7月，新希望拆分了青岛中心，设立了中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海五大片区。“陈春花此举使得新希望的管理层级更加扁平化、管控效率更高。”在海通证券分析师丁频看来，陈春花改革的效率和成效体现的迅速让人惊叹。

2013年11月，新希望“福达计划”打响为养殖户服务转型落地的第一枪。其第一步目标是到2015年年底，打造一支千人饲料市场技术团队。“新希望六和+”的推出也以开放的姿态换取为消费者服务的快速推进。

“要为消费者服务，就要能够直接提供安全放心的终端食品，这对拥有国内最大禽产业链的新希望来讲，就需要继续往前一步，往终端发展，通过自己的品牌来为食品安全背书，同时公司从中享受品牌的溢价。”陈春花说，冰冻三尺非一日之寒，向终端转型涉及渠道和品牌，这往往需要大量的费用投入和漫长的等待，因此公司选择了“新希望六和+”模式，以开放的心态，借助外力往下游走。

“从生产商转向服务商，要拥有供应链的能力，这将是一个全面的转型。” 陈春花表示，未来在经营模式上，将从聚焦于单一模式转变为聚焦在两个能力上：制造能力和服务能力；在战略方向上，公司也有几个最主要的调整。此外，公司此前绝大部分的产业都集中在国内，“今后将国内、国外并举，在确保国内行业领先位置的同时，扩大和推进海外布局。”

陈春花的战略变革取得立竿见影的效果。 2013年第三季度，新希望农牧主业贡献净利润1.5 亿元，环比上半年大幅增长，同时，新希望的禽肉业务继续减亏近亿元，养殖业务也开始大幅减亏。

“或许几年后，我会再写一本书，关于组织激活。”在陈春花看来，将理论积累运用到实践中，帮助一个农牧企业走出困境，将为她的研究成果再添色彩。