企业管理能力评估的应用研究

向宇

[摘 要] 如果把企业运营比作自行车，经营能力和管理能力则犹如自行车的两个轮子，少了任何一个，自行车都会变成独轮车，骑不快，也危险。本文从剖析管理能力的内涵出发，分析组成管理能力的要素，从过程和结果两方面形成评价要素和评价指标，并用量化评分的方法进行评价。

[关键词] 管理能力；评估；应用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 042

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0068- 03

1 前 言

如果把企业运营比作自行车，经营能力和管理能力则犹如自行车的两个轮子；经营能力、管理能力，任何一个缺项或弱项，企业运营都会出现危机。

不管企业处在哪个发展阶段，都会进行经营能力的评估，只是范围、程度有所不同。比如制造企业，会有质量、工艺、物流、设备等方面的评估，企业业务成熟且管理规范的企业，甚至已形成涵盖全价值链的一体化评估标准，分层级每年定期评估，得出评估级别，制订整改提升方案，持续提升业务能力。

但企业管理能力的评估，目前还未有明确的理论。比较接近的是管理成熟度模型，主要有基于组织特征、基于价值链和基于卓越绩效3种维度的管理成熟度模型。

管理能力的评估是管理提升的原点，企业迫切需要建立管理能力的评估标准以支撑持续提升管理水平。

2 企业的管理能力

企业的管理能力是指企业为创造产品或服务而运用资源的技能。比如在配送业务领域，企业的管理能力体现为有效利用物流管理技术的能力；在市场营销领域，企业的管理能力体现为有效推广品牌产品、有效为顾客服务的能力；在研究开发领域，企业的管理能力则体现为把技术快速转化为产品和生产过程的能力。

3 企业管理能力评估框架

PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士提出的，是全面质量管理应遵循的科学程序，可以把PDCA循环应用到企业基础管理上，建立管理能力评估框架（见图1）。

4 管理能力评估维度

4.1 愿景目标（P）

企业愿景是企业对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺，通过战略目标实现。这一评估维度可以细分为3个评估要素：战略制定、战略分解与实施、资源支持（见表1）。

（1）战略制定。是指企业战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题；战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁，它是否有助于企业实现目标。

（2）战略分解与实施。战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变；战略目标是否有效分解；实施过程中是否闭环管理；战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益相关者的期望。

（3）资源支持。是否有足够的资源使战略得以实施；是否有足够的资金；是否可获得相关技术的支持；我们的员工能力是否足够。

4.2 内部协同控制（D1）

内部协同控制是指对影响企业内部业务运转的组织、流程、IT和企业文化进行评估。这一评估维度可以细分为4个评估要素：组织与岗位、体系与流程、信息化应用和企业文化认同。

4.2.1 组织与岗位

（1）职务体系。管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。

（2）岗位责任制。以职权与职责对等性入手，是否有改善的可能性。

（3）职能管理体系分工。有无通过专业职能管理体系分工来改善组织的可能性。

（4）组织结构。是否适应现行战略的实施。

（5）管理层次与管理幅度。是否可以新增或合并管理部门。

（6）授权。上级向下级委派工作时，是否授权，有没有足够权限完成工作；各层级管理者是否明确知道自己职责、拥有什么权限、汇报对象。

（7）职务、职责、权限是否形成体系。职务体系中，能否自下而上地层层负责；权力体系中，职权能否自上而下地层层授予。任何职位上，职责和职权是否一致、对等。

4.2.2 体系流程

（1）体系化。体系化是指使各项工作事务局部之间相互协调、相互促进、相互补充、相互强化，产生强大的组织力。是否细化、完善本部门业务、职能、流程；体系是否适应不断变化的环境；体系是否适应企业的理念和长期经营战略；体系化建设是否有政策制度作保障；核心员工的去留对本部门正常运营是否有很大影响。

（2）标准化。标准化是指针对结构化、重复性工作，不断将经验和知识总结成最佳实践、规则，并推广应用，以获得最佳生产经营秩序和经济效益。工作是否有标准化的制度、流程和作业规范；标准是否可以在相同性质的工作中复制和重用。

（3）专业化。专业化是指管理体系能有效体现行业（企业）最佳实践，能运用本专业先进的管理技术（标准、工具和方法）应对复杂的外部环境，提升工作效率。工作标准是否能体现企业或行业最佳实践；是否在本领域选择或建立专业工具；是否清晰定义专业工具的应用场景和使用规则。

（4）数字化。用数据说法，量化管理，通过数字化手段提升流程效率，快速响应客户需求。工作报告是否有数字对比。数据间是否有逻辑关联。是否应用数字化技术（比如：流程E化）。

（5）细致化。将目标和问题层层分解，分解至不能分解为止，将业务动作精细到每个岗位、每个人、每个动作。是否按MECE（完全穷尽、相互独立）的原则建立完善的标准。是否将标准细化到每个人、每个动作和每个时间节点。所有工作是否实现PDCA。

4.2.3 信息化应用

目前有哪些部门哪些岗位在使用系统的哪些模块（功能）。有什么功能是需要使用的但是目前没有使用，为什么。系统对企业战略层的决策能够提供什么帮助。系统能够帮助管理层提供哪些便利，解决那些问题。

4.2.4 企业文化认同

对公司愿景和发展目标的认可；对领导力的认可；对关键管理举措有效性的认可；对公司“以人为本”提升员工幸福感的认可。

4.3 外部协同合作（D2）

包括客户关系、供应商协同、经销商协同、政府和媒介关系4个评估要素（见表2）。

（1）客户关系。客户服务过程的整体状况是否良好；客户服务的软硬件是否满足要求；销售服务流程是否执行到位。

（2）供应商协同。企业合作满意程度；供应商对企业采购业务的看法；企业对供应商的管理情况。

（3）经销商协同。经销商是否良好地依据企业统一的销售战略、销售政策、定价策略、服务标准进行销售推广。

（4）政府和媒介关系。检查发送信息的数量；信息被传播媒介所采用的数量；检验接收到信息的目标公众的数量；注意到该信息的公众数量。

4.4 评估检查（C）

包括制造体系内审、质量内审、内部控制检查、管理体系内审4个评估要素。

比如汽车企业的制造体系审核、质量体系内审、内控检查、管理体系内审包括流程审计、企业内部管理诊断等。

4.5 创新学习（A）

包括领导力、员工学习与激励、信息与知识的管理3个评估要素（见表3）。

5 管理能力评估方法

进行管理评估时可采取的方法有很多种，针对不同评估要素，可以采取不同方法，比如调查问卷、访谈等。不管哪种方法，都需要选择合适的调查对象，这是非常重要的。表4是调查对象甄别表。

在调查对象甄别完成后，如果是以调查问卷方式进行，需要将要调查的问题尽可能列出来，按2、4、6、8、10分进行评分。以内部协同控制维度的组织和岗位评估要素为例，调查问卷模板见表5。

企业根据调查结果，明确各维度短板，制定针对措施，纳入公司管理提升计划中。

6 结束语

企业管理能力评估还没有明确的理论，本文通过运用研究，总结提炼了一套方法和评估体系，为企业成功开展管理能力评估提供了良好借鉴，可以帮助企业在激烈的市场竞争中练好“内功”、打好管理基础，促进企业的可持续、健康发展。