浅析京瓷与海尔的管理模式的比较

师然

引言：本文主要论述了日本京瓷阿米巴管理和中国海尔人单合一的管理的概念，特点并对两者的管理模式作了相同点和不同点的比较，指出了两个管理模式可以值得企业可以借鉴的地方。

在当今的时代，技术创新不是最重要的，管理创新是最重要的。中国的海尔和日本的京瓷两者的实践充分说明了这一点。两家公司的产品，在技术上和其他同行业公司无显著差异，但是就是因为管理创新。造成企业的利润截然不同。

京瓷阿米巴管理是稻盛和夫京瓷集团独立创建独特的管理模式。与日本企业一样，京瓷企业有总部，类，部门，阶级等级制度。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一组“阿米巴小组”为单位独立的会计系统。“阿米巴”指的是工厂，车间在基层形成最小的组织，这是工作的最小单位， 一条生产线、一个部门、一个团队，甚至每一个员工。每个人都从属自己的阿米巴小组，每个阿米巴团队平均由12人或13人构成。每个阿米巴是一个独立核算的利润中心，计划自行制定，培养每个人领导与管理意识，独立持续成长，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的管理方法，创造充满激情的团体，依靠集体的智慧和努力完成企业管理的目标，实现企业的快速发展。加上阿米巴可以分裂并重新结合成小组，这样就可以让公司快速应对市场变化。

在阿米巴管理中、阿米巴设定的目标是生产成本和附加价值。阿米巴对成本管理通过系统单位时间来计算标准，使得各个部门，各个团体，甚至别人的业务性能变得清晰和透明。以单位时间的附加值来激励员工。阿米巴管理，因此，是一个完全参与管理的系统，每个员工应充分把握自己的阿米巴组织的目标，站在各自的立场和不懈努力实现的实现附加值的最大化目标，在这个过程中实现自我。阿米巴管理不仅能提高员工的成本意识和头脑，增加员工的职业道德和个人素质。这两个互补导致阿米巴这种操作管理方式在京瓷公司的成功。京瓷阿米巴管理成功耦合平衡基于纵向管理网络的体系结构和间接网络管理横向结合全球的业务性能两个方面。

一、海尔----独立机构

从2006年开始，海尔集团开始宣传“人单合一”的概念，然后提出了“人人都能当老板”的概念，在此基础上，介绍了“每个人都是一个独立机构的自主经营体”。“人”是员工，“单一”不是一个特殊的订单，但第一个竞争激烈的市场目标。“统一”是每个人都有自己的目标市场，“双赢”是在为客户创造价值的前提下， 得以实现员工和企业的价值。

独立机构有三个原则：端到端，相同的目标，反向传输系统。“端到端”，指的是一线经理从客户的问题，客户的需求出发，即把不满意的客户变为满意的客户。“同样的目标，就是设定一个目标，不是个人的目标，但是所有团队成员必须按照相同的目标来满足用户的需求。“反向传输系统”是指以用户的需求作为目标，反向传播海尔内部所有进程。这种机制可以被理解为运营商们将他们的公司的资产交给每个员工， 达到人资合一指导下的统一，员工独立运用资产为用户创造价值，实现资产的增值。

人单合一双赢的模式改变了员工的角色：从被动接受组织的指令到运营商，每个人都是自己的首席执行官和并作为独立机构面对市场，为了改变传统经济下市场反应迟缓的缺点，每个员工独立运作而不是被管理，员工可以自行操作，自主创新，自主推进，在复杂多变的市场竞争中，为了改变系统适应市场竞争，改变获胜。需要强调的是，这些人（员工）必须首先是有第一竞争力，企业每个员工发挥主动性价值创造平台机制；其次，必须将目标市场——也必须是具有第一竞争力的目标，并非来自上级指令， 而是由员工自主寻求和创造。

海尔建立了独立机构可分为三个阶段：基于每个阶段的系统构建，项目分解到人，让每个人都有自己的目标，第二阶段是提供给必要的资源平台，让每个人都有市场资源；第三阶段是每个员工独立，成为一个老板，实现真正的“人单合一”。

海尔创新以独立机构为主体的会计核算系统，改变传统企业的财务报表为每个独立机构的“三表”：损益表，日清表， 人单报酬表。三个表以人单合一的机制来激发员工的创造力，让员工创造客户价值，创造市场资源，实现双赢的客户、企业、员工，实现了高效率，高附加值、高工资。

二、上诉两家管理模式的对比

管理根据著名的科学家戴维·奥利弗提出了五个描述性的问题，对比上诉的两个控制框架。不同点如下：

首先，在阿米巴管理、阿米巴设定的目标是输出值，而不是成本。阿米不仅对成本管理，也试着做实际成本低于标准成本，以最低成本实现订单和创造最大的价值，从而实现价值的最大化。通过这一过程，创意团队阿米巴成为一个持续的挑战的团队。和海尔的订单目标监管不是详细的绝对数量，而是一个相对的，如市场份额、多少GDP。

第二，张瑞敏和稻盛和夫认为，经理只致力于业务是不够的，还需要所有员工参与管理，员工要有经理相同的意识以及经理同样的想法， 这样员工就愿意承担企业管理的责任。分成小组，让他们有一个独立经营的权利，以提高他们的管理能力，增强管理意识，最大限度的发挥员工的积极性。这是共性的地方。

第三，阿米巴是尽可能的增加附加值，海爾“人单合一”双赢的局面，是一个激励兼容的系统。因为每个人都想追求个人利益的最大化，但想最大化首先要把公司利益放在第一位，员工才能实现个人利益的最大化。在人单合一的机制下，只要员工支付完整的收入，扣除市场成本和公摊费用，以及自筹经费后，就可以获得超额利润。

第四，阿米巴更加重视员工的长期发展。在短期内，而报酬与业绩不对接，企业更加注重培养人才，所以短期绩效好，只会有一些表扬和赞美，如果你做错了，该公司将严格追究责任，督促员工下次更加努力地工作。相比之下，海尔的政策更加关注短期利益。因为超额利润分配，所以绩效能直接绑定薪酬，海尔员工保留相对僵硬，完全看结果，如果是两个季度的均亏损，只能辞掉的员工了。两者显而易见的差异就在这一点上，温和含蓄是阿米巴，更直接是海尔。

第五，阿米巴经营，公司将按月公布时间单位内增加的附加价值的团队，每个团队当月的运营利润占公司的会计总利润的比重是公开的。而在海尔强大的IT系统支持下，每一个独立运作机构的成员可以通过短信每天了解自己的人单酬账户收益状况，和每一天自己与别人存在的差异。总之， 两者信息技术发达，虽然不同的会计核算方法，但工人都可以及时知道自己和公司业绩信息。

对比上诉的两个控制框架。相同点如下：

在技术创新和管理模式的结合，是“五个框架”所缺乏的部分，即独立的經营和阿米巴经营方式的缺陷。在海尔和京瓷，每个利润中心的数量很少，这可以激发大家的工作热情，而不会出现相互推诿的现象。由于每个利润中心的人数量少，很难实现技术创新。技术创新需要一个特殊的团队来研究，特别是在信息化时代，必须团队合作能有一个技术飞跃，一个或两个的思维火花只能是催化剂，并不能起决定作用。

可以看到，这两家公司有良好的赋权，经理不需要太多努力调动员工的积极性，并节省成本。但是，毕竟这是一个非常大的公司可以采用的管理模式，对于一些中小企业来说， 权利并没有下放到每一位员工，依旧是集中管理模式。

海尔通过刺激他们的创造力和京瓷的路上让企业不断发展和扩大，但也有一些细微的差别。海尔认为经济人是自私的，所以只要调动了个人的积极性，组织可以实现自然的目的。稻盛和夫承认人是自私的，但是他也认为，人们可以利他的。“阿米巴经营”的管理的技术，是协调利己主义和利他主义的需要，协调个人利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学、，从细微的差异可以看出，海尔在这个阶段只做到了充分发挥每个人的力量，而京瓷取得兼顾自身利益的同时要考虑他人的利益，就会产生“1 + 1 > 2”的效果。

通过以上比较，日本京瓷阿米巴管理和中国海尔人单合一的两种管理模式，各有各自的优点和缺点，两者有相同之处，也有不同之处。但都值得当今企业管理者们去积极地学习，去积极地借鉴。主动应用到自己企业的管理当中去，来提高员工的积极性，进而提升企业的效率。

参考文献

[1]《阿米巴经营》作者：（日）稻盛和夫著，陈忠译出版社：中国大百科全书出版社出版时间：2009-10-1.

[2]360百科网 张瑞敏“人单合一双赢模式”创新http：//finance.sina.com.cn/hy/20120324/105711669691.shtml网

（作者单位：中国工商银行北京西客站支行）