“招安”家族下一代

李学乐

Chemoil是一家全球领先的海事燃油产品综合实体供应商，为来自世界范围的客户提供能源。在2008年创始人在一次去印尼视察的飞机旅行中不幸遇难。在创始人去世后，公司的股价大跌，而这时它上市仅仅一年。虽然这家公司有优秀的职业经理人，但却没有公司的股权，没有对公司的控制权；虽然这家族有两个女儿（按父亲去逝那年算起，一个31岁，一个20岁），但是却志不在此，也没有对公司力挽狂澜。公司在其后的五年表现一直不好，最终难逃被收购的命运。

Chemoil也许是当地个别的例子，因为相对中国香港、中国台湾而言，新加坡家族企业的传承绩效更高——按香港中文大学创业研究中心的研究，其在继承年度（新旧董事长交接完成的一年）及此前五年、此后三年的价值损失更小。

“平均来算，一家企业管理的传承演替周期，至少需要25年。”新加坡管理大学副校长许茵妮教授对《董事会》记者指出，在家族传承中，新加坡企业的一些做法，值得包括内地民企在内的华人家族企业借鉴。

激发创新

设立“家族交换项目”

家族的二代们可能有个共性的困惑：如果你在各个方面表现突出，当加入家族企业后，公司有了飞速的发展，但却有可能被说成是个“啃老族”，只会用“拿来主义”——公司的战略决策、人际网络、职业经理人早就在一代的艰苦努力下就铺设好了，你只是在大树下乘凉；反之，如果你兢兢业业，但公司的业绩依旧表现不佳，那么“扶不起的阿斗”的称谓或将常伴左右。

“家族二代们其实可以加入家族交换项目，让他们在海外发挥自身的创新精神。”许茵妮对《董事会》记者表示。

一家主要从事化妆品业的新加坡家族企业就面临这样的境况。创一代后来决定派孩子到上海，现在已有三年：第一年在家族朋友的公司欧莱雅（Loreal）进行学习，认知中文，熟悉上海的业务流程；第二年自主创业，主要涉及化妆品的物流派送，构建顾客网络体系；第三年正式开办了家族企业的合资企业（joint venture），让家族企业的品牌与声誉顺得进驻了中国。家族的二代最终不仅获得自己的事业，激发出创造性，也得到了家族成员的尊重。因为在海外成功创业，他可以光明正大告诉别人，“我是没有爸爸帮的，这些是我一点一滴通过努力得到的”；而他的成功，可能也让其他人淡忘他曾经只是个家族的弱者，因为不赞同上一代的某些管理理念，而与自己的父亲吵得不可开交。

家族交换项目本质上意在培养下一代，基于此制定培养计划，它并不表明只要孩子存在意愿就把其送出国，或者只要其在境外遇到一丁点困难，又把他们叫回来。“它应该有两个关键点：首先被交换地最好是外国，并且有家族的人脉网络，这样才能在原有基础上巩固并扩大家族的影响力；其次，培养的时期一般应该在6个月左右，如果只有一两个月，根本学不到东西。”许茵妮表示，在外国，创一代的孩子即使做同样的生意，只要有一定的业绩表现，他们就可以得到欣赏，得到心里的满足。

需要指出的是，家族传承是个双向的过程，二代接棒对应的是一代的传位。据德勤与新加坡管理大学的家族企业研究中心（BFI）2013年研究，大部分的创始人都希望家族成员能够继承家业，但往往等到他们70岁左右时，才愿意放开公司的管理权，这未免为时晚矣。许茵妮对《董事会》记者指出，家族的一代们应该学会放下，学会放权。如果他们不适应卸任后的生活，充满了失落感，还可以去第二次创业，寻找自己的事业之春。东南亚的很多家族也是這样做的。

不仅如此，当家族的继承者的能力与经验还不足以胜任公司的掌舵人，还不足以担负起家族的责任的时候，还可以引入职业经理人，作为传承过渡阶段的铺垫。

尊重兴趣

构建“进入许可董事会”

二代对家族生意有兴趣固然是好，然而当他们志不在此的时候，又该怎么办？

“为了让家族的下一代们心甘情愿地进入家族企业，可以通过在家族内部构建进入许可董事会，或者开办家族办公室，让他们得偿所愿。”许茵妮向《董事会》记者指出，只有家族的下一代们高兴了，家族的关系才能得到平衡，家和才能传承成功。

据了解，新加坡有一个做鳄鱼皮很有名的家族，拥有自己的鳄鱼农场。让创始人一度烦恼的是，他的两个儿子、一个女儿中，儿子们可以跟在他的身边学习饲养鳄鱼，但女儿由于学的是金融投资，加上对鳄鱼的恐惧，不肯回归家族，一直呆在外面的银行。他最终找到了一个解决办法：利用获得的一笔私人投资，开办了自己的家族办公室；如今女儿回归了，在家族里管理家族办公室，从事一些金融投资工作。开办家族办公室，也让其从单一的业务走向了多元化的发展。

“如果孩子对家族的主业没有兴趣，可以开办其它类型的新公司，让他们在那里发挥更大的效用。但新公司并不是随意就可以创立的，要经过进入许可董事会的允许才可以。”许茵妮表示。

“进入许可董事会”的定位是指导家族一下代的培养，听取他们的新创意，并通过一系列专业的评估机制，判断创意是否适合家族的发展，其运作所依靠的资金来源于家族设立的专项基金。“进入许可董事会”的成员由家族成员如创一代和外部职业人士组成。台湾一家从事酱油生意的家族企业就进行过类似的尝试。

在那里，家族二代想要过关并不容易。他们要准备自己的创意规划书，并用自己对这个行业的思考与实现路径来征服裁判者，因为后者很可能会提出疑问：市场前景有多大？竞争对手包括哪些？产品的供应成本有多少？

不过需要指出的是，“进入许可董事会”与家族企业治理并不相关，与家族企业董事会的职能不存在任何重合，完全不涉及家族生意。“这就像公司的投资委员会一样，只不过它是用来对家族下一代的创意进行投资，以激发他们的创造性。这样不仅让家族包容性、凝聚力增强，也让家族生意得到了巩固和发展。”许茵妮对《董事会》进一步表示，当进入许可董事会为家族下一代的创意准备的投资额度不能够满足生意的发展时，家族还可以动用人际网络进一步投资，这时因为涉及家长与家族的声誉，下一代们会更加具有责任感，力争将事业做得更出色。

值得补充的是，东南亚很多家族企业一般不只从事单一生意，对产业的上下游都会有所涉及。比如，一个家族企业刚开始时可能只从事甘蔗种植，家族的其他人可能就去做巧克力、做物流。立足于家族主业基础，并根据下一代的兴趣所致，有选择地发展上下游事业，也是不错的战略选择。