海鑫少帅接班波折背后

郑敬普

二代要想成为有作为的少帅，就必须在危机中接班。

他，曾在“2009年中国民营企业少帅排行榜”上崭露头角，获得仅次于李嘉诚儿子李泽楷的第二位宝座；他，曾用200辆婚车迎娶明星车晓，更为员工包500万元红包，成为媒体争相报道的话题人物。可是风云突变，少帅李兆会主政下的海鑫钢铁如今沦落到贷款逾期、即将倒闭的舆论漩涡，评价急转直下，矛头也纷纷指向了他。

一切似乎都是他的错，错在太年轻，错在不该去家族化，错在不用心做钢铁主业、不断做金融投资等。然而，这样的看法并不公正客观。李兆会的案例也提醒更多处于二代接班的民企，在股权设置、传承方式上，早作准备。

临危受命“去家族化”

面对着父亲的意外离世，面对着爷爷的一锤定音，仓促接班的李兆会怀着忐忑的心情叩开了海鑫的大门。接下来的三年，海鑫迎来了发展的最高潮。

据海鑫的一份资料介绍，“2003年海鑫总产值超过50个亿，上缴利税超过10个亿，为当地财政贡献3个亿，成为历年来海鑫发展最迅速、最好的一年。2004年，海鑫完成总产值70亿元，实现利税12亿元。同年，海鑫被评为纳税全国民企第一。”“三年来，李兆会还为海鑫2100名员工办理了养老、医疗和失业保险，先后投资7200万元为员工建设了13栋住宅楼、31座小别墅，拿出347万元重奖贡献突出的人才，一次奖励10辆“帕萨特”汽车，开创了全省乃至全国民营企业员工奖励的先河。另外，海鑫公司先后投入1200万元对员工进行培训，组织350名员工参加成人高考，输送120名员工到武汉科技大学深造，举办各种培训班380余次，受训员工达27000人次。”

必须承认，这些看得见的成绩并不是一蹴而就的，需要战略思维的堆砌；而有了前瞻性的思想，不去具体实施，也是白搭。因此，对刚刚回国、年仅21岁的李兆会来说，“去家族化”是必然的。

一般而言，去家族化的本质并非不用家族人和内部人，关键在于决策层、经营层和企业的经营理念以及程序，是不是体现职业化、专业化、规范化、市场化，具备了这些特征。如果是，那么不管用了多少家族和内部人，都是可以接受的。家族企业传承过程中，少帅要学会尊重和团结老臣，而老臣一定要尊重资本、尊重家族合理的传承，学会约束自己的欲望、尤其是权力欲望，增加辅佐和共同发展的欲望。这样，去家族化的极端性就会大大降低，家族企业传承过程中的震荡就会减轻。否则，就要对相关人员换岗位，用其所长；送出去学习，评估后再安排；或者妥善安排其离开企业，企业或家族提供必要的生活、创业或就业帮助。

从海鑫钢铁当时的去家族化行动看，李兆会没有绝对不用家族人和内部人。他只是换了一些人，重新界定了权利范围，自己的妹妹担负了核心（CFO）角色。班子成员由过去的老人换成了新人，这样就保证了自己的权威受到的挑战小多了，话语权更强，决策更容易。这对一个20多岁就担负如此大责任的决策者来说非常重要，做不到这一点，也许风险会更大。

转型受挫无须指责

眼下，海鑫钢铁无疑面临着企业生存的第二次危机。如果真的破产了，这也完全是正常的商业行为，是无可厚非的。

人们似乎存在着一个误解，海鑫钢铁是整个家族在市场上留下名声的关键，是父辈交给李兆会的家产，如果他没有把钢铁做好，去弄金融投资了，就意味着他背叛了家族，成了败家子。这种逻辑是有问题的，如果是同样的事情发生在创始人李海仓身上，是否还会有这些质疑声？

客观地说，企业的二代们也是应该有选择的权力的。对于钢铁主业，他们也可以依据自己的职业判断，决定是做还是不做，是转型还是深挖。

在钢铁产业结构大调整的背景下，行业的颓势对李兆会来说，可能早就悟到了。即使没有第二次危机，海鑫钢铁可以延续五年到十年，或者更长久一些，但它最终可能还是要面临着转型。可能在钢铁业转型，比如走特种钢，走高端钢；可能走进资本市场，完全投入金融投资领域。

这只是市场进行选择的过程，毕竟，商业决策中总蕴含着不为人所知的血雨腥风。

优化股权势在必行

商业决策背后，有一点十分重要，即家族企业的治理问题，股权结构设计又是其中敏感而关键的。搞好了，可以激励人才、吸引人才；搞不好，或者没有重视运用股权机制的改善，引人才、用人才就会遇到困境。对海鑫钢铁而言，必须看清股权机制对未来家族企业决策的影响，理性改善和设计股权机制，既保持核心投资者和领导者对企业的控制权，也必须考虑股权机制对吸引优秀人才的力度，以保证决策体系是多元的，能够吸收更多优秀人才的建议和意见。这样才能保证决策的专业性、独立性、公正性、有效性。

海鑫是个多元化的企业集团，在股权设计方面可以不在集团总部进行股权改造，在子公司充分释放股权的激励效应，通常有三种方式。一是集团母公司保持绝对控股地位（大于51%），子公司负责人及其经营团队参股（总股权49%以内）；二是集团母公司保持相对控股地位（做第一大股东，但小于50%的股权），子公司负责人及其经营团队参股（总股权有可能大于或等于50%）；三是集团母公司只是参股（不是第一大股东），子公司负责人及其经营团队参股（总股权大于50%）。

这种制度安排可以产生对子公司负責人及其团队的有效刺激和激励：刺激在位者，激励追随者，吸引外部人。至于集团母公司对子公司选择何种股权比例，取决于该子公司在集团的地位和贡献。通常的思考是，对集团贡献大、地位高的子公司，母公司控股较多；反之，可以选择参股方式。当然，股权设计，还会考虑到子公司负责人及其团队的职业能力、集团运营模式等因素。需注意的是：股权设计既是一种激励，更是关系决策的有效性和安全性问题，因此股权改造要理性思考，既要有进入的机制安排，也必须有退出的机制安排。

危机接班启示民企

李兆会的接班危机是毋庸置疑的，此间几乎容不得他多思考。一接手企业，他便开始学会决策、做决策，包括经营、人事、战略的决策等，在一系列的决策和组织中，李兆会增长了才干和经验。当然，其中也蕴含着他的家族成员和政府的支持和帮助，让他快速成长起来。

相比李兆会在极端条件下的接班，当今的社会上，绝大多数一代创业者安排自己孩子接班，都是比较温和的，他们唯恐自己孩子吃亏吃苦，为孩子考虑过多，使孩子接班缺少了几分勇气和豪气，连犯错误的机会都不给，这样的接班成功概率依然很低。

二代要想成为有作为的少帅，就必须在危机中接班。危机决策最大的特点，是让孩子学会做选择，因为选择错了，会付出代价，而对了，也要学会去担当，要为自己的选择去承担起后续的一系列责任，这是一个根本问题。

对家族企业的创一代来说，必须将时间留给自己，将空间留给孩子。尽量不要让自己在企业呆得时间过长，留下空间给孩子进行独立决策。同时，在自己有能力控制局面时多放权、授权。尽管授权有可能造成接班人犯错误，但是不犯错误的接班人会成功么？当然不会。接班人要想成功，在最初的接班生涯里，一代创始人的安排非常重要，也取决于创始人的胸怀和理念，尤其是如何宽容接班人可能的错误和失误，此间，只要坚持“底线思维”即可。