浅谈绩效考核的两面性

鞠彪

[摘 要]“绩效考核”是企业经营者关心的主要问题，也是所有员工都特别关注的话题。绩效考核运用方法是否得当，则成了企业成功与否的先决条件。

[关键词]绩效考核；绩效主义；绩效体系

[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0059-02

1 绩效与绩效考核

1.1 绩效的定义

“绩效”是企业经营者关心的主要问题，也是所有员工都特别关注的话题。“绩效”不仅直接关系着个人的前途，即薪酬的高低以及职位的升降，而且也深深影响着组织的命运、企业的发展，所以是不能不认真研究的重要概念。根据《韦氏词典》，“绩效”指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。

1.2 绩效考核

绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升。”从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评估，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。

换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。

2 绩效考核的误区

（1）绩效考核往往被异化为代替管理者履行管理责任的工具，凡事“一考了之”，以为绩效考核就是管理，从而削弱各级管理者的应有职能和主观能动性；

（2）认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对企业价值的认同，而是来自对于利益的驱使和对惩罚的惧怕；

（3）绩效考核的结果倾向常常使管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导；

（4）过分依赖绩效考核来提高员工绩效的管理方式，重结果、轻过程，不利于培养缺乏工作能力和经验的员工；

（5）在绩效考核过程中，管理者往往充当着“警察”的角色，导致管理者与被管理者之间的对立和冲突；

（6）有些工作无法用明确的工作标准来衡量，导致员工趋向规避责任；

（7）当员工发现通过努力无法达到要求的工作标准时，就可能自暴自弃、放任努力，或归于外界、他人和其他因素；

（8）绩效考核可能会产生“劣币驱逐良币”的效应，即低绩效的员工仇视高绩效的员工，一旦大家都对他们产生抵触情绪，则高绩效者也可能放弃追求高绩效的努力。

3 绩效考核的反面性——绩效主义

3.1 “绩效主义”毁了索尼公司

在均衡發展的理念中，企业极容易因为绩效管理的错误推进方式，而导致绩效管理走进一个大误区，过于追求短期效益，从而导致组织上下产生极端不利的绩效投机风气，即绩效主义。

20世纪90年代的索尼公司是何等的强大，但目前市场份额却逐年降低。首先，企业的“激情集团”不存在了，所谓“激情集团”，是指公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集团。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。其次“外部动机”连年攀升，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱、升职或出名”的世俗动机，是无法成为“开发狂人”的。最后，“挑战精神”消失了。今天的索尼职工好像没有了自发的动机。因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。索尼公司为了衡量业绩，把各种工作数量化，但是工作是无法简单量化的。索尼公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为部门多捞取好处。

3.2 绩效考核的缺点

（1）削弱绩效目标的意义，人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩。考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认认真真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现场。

（2）成为管理者不愿管理员工的借口。进行绩效考核时，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”“谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效评价管理的原则。绩效考核强调的是集体负责任，其实就是谁也不负责任。同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此，管理者也怕得罪员工，怕员工给的评分低，从而影响自己的绩效和晋升。

（3）绩效考核的工作量巨大，而且耗费大量经济与非经济成本。考核本身并不直接创造价值，它只是公司管理的一种手段，其目的是让员工对自己前一阶段的工作有一个清楚的认识，同时也明确自己仍然存在的不足，从而在以后的工作中不断改进、提高。因此，企业的考核在达到考核目的的前提下，应该尽可能降低成本，减少工作量。然而，一次完整的绩效考核，需要做大量的工作，并且要耗费企业大量的时间、精力和资金成本。

绩效管理从效果上讲，短期绩效管理更强调通过调动各种资源，去实现一个短期内的绩效目标，或者建立短时期的竞争优势；长期绩效管理则会在权衡短期绩效和长期绩效的基础上，促进长期目标的实现，长期目标带动短期目标的实现，使两者协调发展。

4 绩效考核的正面性——建立绩效考核体系

4.1 联想公司的“量化”考核

作为国内一流企业，联想集团则充分运用绩效考核的主观能动性。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展開，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适用新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价；一是定期检查评议，二是量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。

员工绩效考核的内容分两部分，一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者主要是：围绕“管理三要素”，并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果需双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。

4.2 绩效考核的优点

（1）通过上级、同级、下级、业务同事等评估，能使绩效考核中收集的信息较为全面，也易于在考核中深入发现一些平时难以察觉的问题；

（2）由于绩效考核是有业务关系或行政关系人员之间的相互评价，这就能在参与互评的员工之间形成一种制衡机制，使各方的评估更趋于客观公正；

（3）通过绩效考核，能更好地考核员工的综合素质、个人能力等一些难以量化考核的项目。

5 结 论

同样是运用绩效考核，不同的切入点、不同的运用方式达到了不用的效果。索尼公司的绩效考核只注重考核本身，没有让员工开发“内在动机”，而是“外部动机”不断蔓延，绩效考核最后演变成绩效主义。相反，同样运用绩效考核的联想公司则将考核“量化”，主要目的不是奖励和惩罚，而是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受惩罚的顾虑，从而客观而公正的填写绩效信息。并且在考评完以后，还要针对员工的情况对其考评结果进行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真正达到提高和改进绩效的目的。

参考文献：

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[2]徐耀武，杨玉柱.绩效命门——企业绩效管理的误区与对策[M]. 北京：中国电力出版社，2010：193-195.

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