流域水电开发企业人力资源管控模式研究

孙文良

摘要：随着流域水电开发企业的不断发展，业务单元不断扩张，如何提升人力资源管控的能力，有效管理各业务单元成为管理的重点。总结了现有关于人力资源管控的研究成果，结合具有代表性的流域水电开发企业的发展与管理模式，根据业务相关程度划分业务单元，寻求适合流域水电开发企业的人力资源管控模式，以供企业在对于不同业务单元进行人力资源管控体系设计时参考。

关键词：流域水电开发；人力资源管理；管控模式

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）36-0202-02

流域水电开发企业作为水电开发最有效模式，其发展规模越来越大，对于管理理论的研究和管理手段的提升也比较重视，用管理方法和管理模式的创新来指导实践的需求比较迫切，本文总结当前人力资源管控的理论研究，结合流域水电开发企业实际，探索出流域水电开发企业人力资源管控模式的模型。

一、人力资源管控的主要模式

1.人力资源管理模式与人力资源管控模式

西奥多·舒尔茨关于人力资源的经典理论指出，“人力资源能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称，它包括数量和质量两个指标”。

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。

1984年，哈佛商学院5位学者在《Managing Human Assets》提出了人力资源管理的“哈佛模式”，哈佛模式包含了管理情景、利益相关者、人力资源效果、长期影响以及人力资源管理政策的选择等因素，强调人力资源管理必须要根据企业生存与发展的各种制约因素进行科学的决策。

关于人力资源管理模式的定义，肖鸣政（2006）认为人力资源管理模式，是指一定的组织或者管理者群体在长期的实践中形成的，并且得到人们认同与遵从的一种人力资源管理活动基本样式或者模型，是对一定的人力资源管理目标、管理过程、管理内容与管理方法等要素的综合概括与高度提炼。房宏君、刘凤霞在（2010）结合共词词频的相关理论进行分析，指出关于人力资源管理模式的研究已成为近年国际人力资源管理领域研究的热点之一。

对于人力资源管控的理解有多种方式，目前国内的研究具有基本共识的定义为：从狭义的角度看，人力资源控制是人力资源管理的一个具体方面；从广义的角度来看，人力资源管理的各种手段和方式都可以归属于控制的范畴。笔者认为，人力资源管理作为管理学的分支，同样具备管理的许多职能，控制是人力资源管理的应有之意，人力资源管控主要指人力资源管理中的控制，控制有多种方面和多种手段，此文主要研究对于业务单元的人力资源管理控制模式。

2.人力资源管控模式类型

赵曙明（2003）根据企业集团人力资源管理的一致性原则，将企业集团的人力资源管理划分为适应型导向、输出型导向、综合型导向。孟执芳、胡晓东（2005）在此基础上将集团人力资源配置模式分为适应型模式、输出型模式和综合型模式三类。

人力资源管控模式表述有多种，张焕艳（2008）将其分为全面管理模式、平衡管理模式、分散管理模式三种类型；谢德建（2007）将人力资源管控模式分为分散式管理、集中式管理与适中式管理三种类型；张艳（2007）将人力资源管控模式分为直管型、监管型与顾问型三种管控模式；何文华（2010）将人力资源管控模式分为操作管控型、战略管控型、财务管控型。笔者发现，对于人力资源管控模式不管何种表述方式，均根据集权与分权的程度划分。在总结分析现有管控模式的基础上，笔者总结了各类人力资源管控模式的特点。

二、流域水电开发企业人力资源管控模式的选择

我国多数流域水电开发企业的管控按照“流域、梯级、滚动、综合”八字方针，是针对中国具体国情和充分合理综合节约利用水能资源提出来的，是40多年中国水电开发、建设实践证明了的行之有效的建设方针和经验总结。湖北清江水电开发有限责任公司、国电大渡河流域水电开发有限公司、贵州乌江水电开发有限责任公司目前仍然坚持“流域、梯级、滚动、综合”的流域水电开发方针，雅砻江流域水电开发有限公司在此基础上提出了“流域化、集团化、科学化”的发展与管理模式。本文主要结合雅砻江公司的发展与管理模式论述流域水电开发企业人力资源管控模式的选择。

1.流域化开发需统一管控主业单元

“流域化”既是流域水能资源的开发模式，也是流域水电企业的标志，是其实现可持续发展的必经之路。流域化的多电站建设、流域化的多电站群电力生产管理、流域化的多电站电力营销模式、流域化的资源优化利用都是“流域化”的内容。

首先，流域化开发的一体化和通用性需要采用统一管控模式。作为开发流域的单一主体或最重要主体，流域水电开发企业需要统一规划、流域电站统一调度、联合运行才能发挥出流域水电开发公司的核心优势。另外，水电开发所需要的外部资源，如设计、监理、施工力量及设备制造、物资材料面向同一个外部市场。这些都为流域水电开发企业在主业单元的管理上采用统一管控模式提供了坚实基础。

其次，流域化开发企业内部劳动力流动需要采用统一管控模式。不管是电站建设还是电力生产，对于安全性、稳定性和生产质量要求都非常高，要求人员专业性强、专业面广、综合素质高、关键岗位人员相对稳定。对人力资源要求很高，需要良好的专业素质和长期的实践积累才能胜任工作，外部劳动力市场符合要求的专业技术人员较少，需要充分发挥内部劳动力市场的作用，人员在内部劳动力市场的流动比较常见，为了保持人力资源管理政策的一致和员工在主业内各业务单位的流动，统一管控的模式是最优选择。

从实践看，在主业单元的管理上，各流域水电开发企业尽管在单个项目开发管理上采取的内部组织形态有所不同。有些公司采取具有独立法人资格的分公司模式，比如乌江公司的構皮滩水电站、国电大渡河的大岗山水电站等，有的公司采取传统的业主代表机构模式，比如雅砻江公司的锦屏、官地水电站，澜沧江公司的小湾水电站等。但各流域水电开发企业对下属各主业单元均采用统一管控的人力资源管控模式。

2.集团化管理需实行分类分层管理

集团化是社会化大生产分工协作进一步整合的产物，是以产权关系为纽带的经济综合体。企业发展到一定阶段后，横向经济发展需求提升后集团化是一种方向和产物。席酉民（2003）将集团企业间按资本联结程度不同可以分为四个层次：第一层次企业是集团公司，是母公司性质也称核心企业；第二层次是紧密层企业，包括控股层企业，由若干全资子公司、控股公司组成；第三层是半紧密层企业，即参股层企业，由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；第四层是松散层企业，即协作层企业，由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的成员企业组成。

流域水电开发企业实施“流域化开发”是以某条江的水能资源开发为依托，一般都横跨几个地区，在长达上千公里的地理区域里实施。为了满足进程中地理区域分散、管理形态差异的要求，流域水电开发企业需要实行集团化管理。“集团化管理”是流域水电开发企业为了实现发展战略，强化资源有机整合，提升公司整体实力，提高内部工作效率而采用的管理手段。另外，流域水电开发企业在做强做大主业的同时，逐步控股、参股相关其他产业，加强企业的可持续发展能力和抵御风险能力。

具体到管控模式，流域水电开发企业在对于不同类型和层次的企业管理上，需要一种权变的观点，区分不同行业、不同性质企业进行管理。在分层管理方面，对于非主业的控股公司、参股层企业，可采用分散管控型的人力资源管控模式；对于协作型企业，可采用指标管控型人力资源管控模式。在分类管理方面，除主业业务单元外，还可以根据业务相近程度分为关联业务单元、支持业务单元、投资业务单元。在流域水电开发企业发展到一定时期后，介入新能源领域，控股或参股新能源公司，新能源领域相对流域水电开发企业可视为关联业务单元，因集团总部原有人力资源管控模式适宜水电开发和运行，对于相关关联业务单元的管控模式不宜原封不动的套用，可采取分散管控型模式，考虑到关联业务单元的自身特点。而对于支持业务单元和投资业务单元可采用指标管控型模式，如雅砻江公司目前拥有两家子公司。两家子公司主业分别为水电工程监理和后勤服务，均属于支持业务单元，多年来均采用指标管控型模式。三峡公司在三峡电站投入运行，参股了金融机构等与主业无任何关联的企业，投资目的显现，类似投资业务单元显然采用指标管控型人力资源管控模式较为适宜。

3.科学化发展需不断提高管控效率

作为水电开发企业，在流域水能资源开发过程中，一般都面临着一系列的技术难题和挑战。这就需要坚持以科学技术为第一生产力，加快建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，提高自主创新能力，促进科学技术成果向现实生产力转化，以科技创新支撑和推动流域的开发。

“科学发展观”和“以人为本”理念为流域水电开发企业指明了战胜困难的路径，科学化强调的是理念。“科学化理念”要求流域水电开发企业充分尊重客观自然规律和社会发展规律，勇于实践。流域电力开发企业一般都是特大型的企业，2012年雅砻江公司的资产规模已突破千亿元，要管理这么大体量的企业，必须运用成熟的管理方法，建立完善的管控体系。在人力资源管控模式选择方面，需要做好以下两方面工作。

第一，发挥各业务单元之间的协同效应。作为企业集团，选用何种人力资源管控模式，需本着有利于发挥各业务单元之间协同效应的原则，达到“1+1>2”的效果。对于流域水电开发企业来说，内部协同作用重大，特别是主业业务单元之间的协同，工程建设、电力生产单位可共享部分资源，分享经验。所以在主业单元采用统一管控模式，强有力地协调各方资源保障主业顺利进行。主业业务单元和其他业务单元之间的协同，支持业务单元要紧紧围绕主业业务单元的战略，关联业务单元要与主业业务单元形成互补，投资业务单元需要发挥自身优势，为主业业务单元提供资金融通、外部资源分配方面的便利条件。只要能确保最终在各业务单元创造自身价值的同时，获得流域水电开发企业集团价值的最大化，各种人力资源管控的模式都是值得尝试的。

第二，加强集团总部人力资源部门的力量、强化派驻业务单元高管人员的管理。流域水电开发企业在壮大过程中，出现多种人力资源管控模式并存的情况下，需加强集团总部人力资源管理部门的人员配置和人员素质要求，加强在重大人力资源管理事项的战略决策、对集团的关键人力资源的配置和提升、对下属企业的有效协调和关联管理，以促进各种管控模式顺利实施。

派驻各业务单元的高管对于人力资源管控模式的有效发挥有着至关重要的作用。不论采用何种形式的管控模式，派出对象的选拔必须遵循公司治理原则和公司章程原则，保障公司人力资源管控各项目的深入贯彻实施，集团总部需保证控股业务单元高管人员的选拔任用是提高管控效果的手段之一。

三、流域水电开发企业人力资源管控模型总结

基于上述分析，特别是结合流域水电开发企业发展和管理模式，在有效划分各业务单元的基础上，笔者总结了适用于流域水电开发企业的人力资源管控模型（详见图1）。

对于主业业务单元，一般采用统一管控型人力资源管控模式；對于业务类似的关联业务单元，可采用分散管控型人力资源管控模式；而对于支持业务单元和投资业务单元，一般采用指标管控型人力资源管控模式。在确定管控模式的同时，需重视发挥各业务模块的协同效应，最终在各业务单元创造自身价值的同时，获得流域水电开发企业集团价值的最大化。

参考文献：

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[9]何文华.集团公司不同管控模式下人力资源管理模式研究[D].苏州：苏州大学，2010.

（责任编辑：王意琴）