雅居乐变速

文│梅东

雅居乐变速

文│梅东

2014年一开局，雅居乐就表现的很进取。2月23日，该公司宣布发行20亿元人民币的6.5%优先票据，距离月初发行5亿美元8.375%的优先票据仅仅两个星期。1月20日，他们还首度迈出国门，在马来西亚吉隆坡购入了一幅住宅用地。

进取的动作背后是一个进取的目标。据了解，2014年，陈氏兄弟在内部给雅居乐定下了700亿元的销售目标，增长幅度近75%。而在过去三年，雅居乐却都没有完成管理层曾许诺的销售目标。是什么触发了雅居乐的增长野心？

700亿的野心

根据雅居乐刚公布的业绩快报，2013年实现销售金额403.4亿元，虽然同比增长22%，但未能完成去年年初制定的420亿元的销售目标。全年销售面积为348.4万平方米，全年销售均价为11577元/平方米，同比分别增长7.5%及13.4%。

而之前的两年，雅居乐也同样没有完成销售任务。2011年全年，雅居乐录得合约销售金额达315.2亿元，为全年370亿元目标的85%。2012年全年实现的合约销售金额为330.7亿元，离既定的360亿～380亿元销售目标仍有一段差距。

在雅居乐保持不紧不慢的节奏时，其他同样来自珠三角的开发商早已大步流星。2009年碧桂园的销售额与雅居乐相当，恒大也仅仅领先几十亿元，四年后，这个差距已经扩大到了600亿元。

“这几年雅居乐的业务亮点不多，新区域的拓展看不到明显成效，市场份额也在下滑，增长前景的能见度较低。”辉立证券分析师陈耕如此认为。

“跑输大市”，瑞士信贷在此前两年一直维持着雅居乐的这一评级，这在某种程度上代表着部分投资者的看法。“公司期望2014年的销售额同比增幅达到20%。”这是雅居乐的管理层对分析师披露的增长目标。但在公司内部，这个指标却要翻上几倍。2014年，雅居乐给自己定下了一个似乎不可能完成的任务——700亿元。

“市场在推动着你不得不加快速度，任何一个有进取心的公司都会想跟上甚至超越。”雅居乐的一位管理层认为，虽然前几年公司也保持着稳定的增长，但和同行比起来，速度就显得慢了些。该人士还透露，陈氏兄弟还是希望雅居乐能够进入第一军团，行业排名保持在前十。2013年地产行业的十强准入门槛已经提高到了554亿元，即便按照20%的行业增速来算，2014年的十强门槛也已达到665亿元。从这个角度看，700亿元是雅居乐为了荣誉而奋斗的目标。

遍撒网 广积粮

“根本上还是在于可售项目不多，没有足够的空间应对工期的变化、保证新上市项目的数量。”这也是掌门人陈卓林等对过去几年增长速度落后于同行的反思。“老板也觉得过去几年增长较为平缓，是因为我们新项目增长的绝对数比别人少。”上述雅居乐管理层表示。

2013年雅居乐的在售项目为62个，其中新盘13个。而碧桂园的在建项目高达118个，其中能够提供货量的有112个，保利光是新推项目就达到了45个。所以，增加项目数量是雅居乐实现700亿的重要路径。“老板认为企业发展还是需要扩大市场规模，所以在去年就对拿地提出了更积极的要求。”

更积极的要求体现在新购土地规模大增和土地布局的变化。2011～2013年雅居乐拿地支出分别为15.7亿元、27.94亿元、146亿元，2013年提速明显，且新增土地总建筑面积逾1000万平方米。

在推进地下水超采治理试点工作中，始终牢牢把握五条基本原则：一是政府引导、全民行动，发挥好政府和群众两个积极性；二是规划统领、科学治理，年度实施方案与中长期规划有机衔接，集中连片规模实施，务求治理一片、见效一片、巩固一片；三是创新机制、示范带动，探索建立地下水超采治理的有效途径，力求取得可示范、可复制、可推广的经验；四是因地制宜、积极稳妥，根据实际情况，科学确定治理模式和工程规模；五是竞争立项、绩效考核，依据项目前期工作和压采效果择优实施，严格把关、严格奖惩。

“在广东、海南以外，缺乏增长引擎。”这是花旗此前对雅居乐的评价，也被认为是近几年来该公司业绩增长乏力的主要原因。根据雅居乐2012年年报披露的数据，华南区域和海南区域的土地储备分别占公司总土储的54.3%和25.3%。从平衡经营风险的角度，这样的布局显然抵御风险能力较差。

所以，去年雅居乐新增的土地有一半在华东区域，目前雅居乐在华东共拥有14个住宅及商业项目，约565万平方米，占集团总土地储备的13%。加大对华东区域的布局，显然是因为“尝到了甜头”。2012年，雅居乐在华南区域和海南区域销售面积占集团的比重分别为77.2%和7.3%；而西部、华东、东北区域的销售比重占15.5%。在土地储备仅占集团12.6%的情况下，西部、华东、东北区域的销售业绩效率较高，尤其是人口密集、经济发展水平较高的华东区域，销售情况更加突出。

雅居乐清水湾

雅居乐总经理卫静心告诉本刊记者，为配合华东的未来发展，雅居乐已于2013年在上海成立一个区域办公室，与南京区域办公室分别管理不同城市的业务，并已作出针对性的人手调配及增聘，以支持新项目的发展。

广州雅居乐花园

转型短平快

仅有土地规模和扩大市场范围还不够，雅居乐还需要在短时间内将房子建起来并卖掉，转化为增长动力。这需要恰当的土地类型和适销对路的产品线。

过去一年，雅居乐买入的土地更侧重“短平快”的指标。他们定义的短平快是指投入的土地款在5亿～8亿元，建筑规模在30万平方米以下，少拆迁、征地问题，能够快速交地和开工的土地，产品则聚焦刚需市场及一些相对大众化的产品，以期实现最大规模的扩张。为了让这些土地尽快建成产品并销售，雅居乐制定了一套时间指标：拿地之后5天内进场探察，15天内定方案，30天内申报，150天内进行开工，240天内涉及政府领域，320～420天内开售，开售之后，3～6个月之内现金流要回正。

快周转在最近几年几乎成为地产公司扩大规模最重要的竞争条件，而这恰恰是雅居乐的弱项。比如2010年以57.35亿元拿下的南京地王三年后才开盘，2012年3月获得的海南月亮湾项目去年年底才开盘。以万科、保利、碧桂园、龙湖为代表的房企，新增项目6～8个月内就要进入销售阶段。

过去雅居乐的不少项目从土地到变现，要比别人多花两倍甚至三倍的时间。慢周转带来的后果之一就是存货上升，土地储备积压大量资金。中原地产的一组数据显示，以开发商2012年销售面积与其土地储备面积的比值作为其周转速度的参考指标，高周转万科的土地储备周转率达到31%，均衡周转房企包括保利、恒大、华润、金地、招商、中海等的平均周转率为17%，而富力、绿城、雅居乐的周转速度则明显偏慢，平均值仅为9%。

这从过去几年雅居乐销售金额和销售面积的增长情况也可以得到印证，从2009～2013年，该公司的销售额增长了75%，但销售面积仅从279万平方米增加至348.4万平方米，增长25%。以这个消化速度计算，该公司目前4483万平方米的土地储备至少需要12年才能开发完。雅居乐拿地扩张的背后，体现了库存补给持续性差的特点。土地储备扩大，并不能快速转化为物业，说明高周转模式并没有很好地展开，企业内部的管理与成本控制能力是有欠缺的。

关于周转的问题，雅居乐一位高管指出，这需要结合公司此前的发展和土地储备策略来看待。“旅游地产，包括新城区开发的土地规模度较大，以前低于500亩的土地公司都很少考虑。”虽然开发大体量项目是雅居乐所擅长的，但大盘周转慢的缺点却很难改善。“去年增加短平快项目的数量，就是为了提升整体周转速度。”

截至2013年年底，虽然仍有33%的土地储备是用于旅游地产的开发，但雅居乐已从过去倾全力开发旅游地产的状态中及时收缩战线，2013年只在海南和云南补充旅游地产项目，其它新增地块均是传统住宅。卫静心透露，2014年，雅居乐暂未有在海南和云南以外拓展旅游地产业务的计划，土地储备会继续以短、平、快的策略为主，藉此缩短开发周期及加快资金周转率。同时也会积极竞购土地，并提高刚性需求产品的比例，以应付长远的市场需求及确保项目的盈利能力。

向管理要效益

从销售策略来看，雅居乐的销售过于侧重下半年，特别是最后两个月。2013年，雅居乐计划在全国各地推出13个全新项目，而上半年该公司仅推出两个新盘，剩下的11个新项目几乎都是集中在第四季度才推出。

这种情况今年据说将得到改变。在新年过后为期四天的区域高管会议结束后，雅居乐的一位区域营销总监对记者表示：“2014年从第一个月就开始冲销售了，任务已经细分到了每周。”而在此前，雅居乐仅将任务粗放的分割到上半年四成，下半年六成，每年的最后两个月都在奋力冲刺。

雅居乐内部也认同外界关于公司对销售节奏把握能力急需加强的观点，销售节奏的调整意味着无论是开发还是运营环节都需要更加精细化的管理。

雅居乐是一个典型的家族企业，董事局中六位执行董事都是陈家人，其中，董事会主席陈卓林负责制定发展战略、业务营运、项目投资决策，制定年度目标等。老五陈卓贤担任联席总裁，负责整体战略的执行，并统筹大部分地区项目的整体运作。陈卓林的妻子陆倩芳是董事会副主席及联席总裁，主管营销策划、销售、财务、行政及物业、酒店、商业运营等业务，监管华南区项目。老大陈卓雄、老二陈卓喜和老四陈卓南，都是高级副总裁，把控着采购、质量和成本控制。

家族成员牢牢的把控了企业所有运营环节的核心，集团的八个副总裁则根据业务划分各自对董事局的六位成员负责。受万科、中海、保利、绿地等行业龙头职业经理人独挡一面的影响，研究机构对家族企业的管理总是不无微词。“体制相对僵化，几个老板插手管的太多。”陈耕认为，雅居乐的可持续增长可能需要借助外部力量，管理层的改组有助于增加增长的驱动力。

卫静心介绍，公司目前已开展了一系列的内部管理改革，包括持续推动流程优化，加强控制开发进度，下放更多权力至区域总裁，建立责任体系并提供更多奖励，以提高士气，并提升各区域的自主性、生产力及管理效率。

“新设立的管治委员会就是希望能增加决策的专业性，缩短集团和区域之间的执行流程。”雅居乐一位内部人士表示。而雇员奖励计划、销售奖金计划、工程奖励计划则旨在提高团队的生产力。这些改革都被视为是雅居乐在为更快的生长所做的铺垫。