发展乡镇连锁大有可为

管中

江西省是一个典型的乡镇型市场，全省4400万人口，有3000万的人口在乡镇。目前，江西省的城镇化发展趋势同样非常明显，特别是一些重点的中心镇在未来可能就会发展为城市，所以，中心镇的市场潜力巨大。而江西的家电零售市场也很特殊，人口超过100万的县全省仅有2个，当地的四平家电、腾达电器都是强势的区域家电连锁企业，他们早在10几年前就开始做三级市场连锁，现在，60～70%的三级市场已经被两家区域家电连锁企业所占据。可以拓展的空间只有乡镇市场，因此，众超电器从2011年开始做乡镇连锁店，采用以加盟为主的方式发展连锁，统一的装修、门头、采购等，至2013年末，在江西市场已经发展了110多家加盟店，10多个直营店。

从拉网式发展到重点捕鱼

最初众超采用拉网式发展的策略，对一个县级市场要么不进入，只要进入就是派一个团队过去，把这个县里的乡镇都开发出来，以快速形成市场影响力。例如，在一个只有30万人口13个乡镇的县，众超一共开了12家乡镇加盟店。在有了一定市场基础之后，2013年我们改变策略，采取定点捕杀、抓大放小的策略。我们把江西的乡镇分为三个层级，把人口5万以上的镇定义为重点中心乡镇，在计划进驻的8个地区中有110个。3～5万人口的定义为重点乡镇，3万人以下的乡镇列为原则上暂不开发区域。现在我们把更多的关注度放到5万人口以上的乡镇，并且将开发的速度放慢，对即将进入的市场，首先是派一名经理带一个助手到乡镇去做调研，详细了解这个镇的市场怎么样，店面怎么样，竞争品牌情况，经销商老板的人品怎么样，经销商对连锁未来的想法是怎样等。

在市场调研的基础上，选择出合作伙伴，通常江西市场的乡镇店，如果年销售规模达到300万元以上就一定可以盈利。所以，如果是3万人以下的乡镇，店的面积控制在200～300平米左右，5万以上人口的乡镇，购买力很强，房租成本低，所以店面尽量是能有多大就开多大的店，但门店的位置一定是开在乡镇中生意最火的门店旁边，或者是菜市场、超市旁边等。

在快速发展加盟店的同时，对直营店我们则采取了收购的方式发展。在家电下乡期间，由于农村家电市场的暴发，在乡镇市场中，资产上千万的经销商很多，门店规模扩张过快，但政策退市之后，市场下滑，没有了高利润，各种费用上升又多，他们感觉做家电越来越不赚钱，心思转到更高利润的地方，如果放弃家电业务，又不甘心。我们就找到这样的经销商，收购他们的零售店，前三年我们负责经营，给经销商老板固定回报，由经销商老板负责当地的工商关系维护等。在乡镇中，仅这些经销商就为我们留下了很好的市场机会，这些店都是有规模、有盈利的店，采取收购比自己到乡镇开店效果更好。

必须要重视推广活动

在江西市场中，厂家的业务人员最偏爱传统客户，他们更听话好管理，最不喜欢我们这样的连锁渠道。而这些传统批发商、零售商原本的市场是在乡镇，众超到乡镇去开连锁店，就是去抢这些传统客户的市场份额。所以，我们到乡镇开店时，一线品牌不支持，我们就重点扶植一些专业性的品牌，产品品质很好，制造力强，但营销力弱、市场影响力弱。由于乡镇市场品牌的重塑性很强，这就给了我们机会，通过我们的营销力把这些专业性品牌卖起来，让加盟商赚钱。

所以，做乡镇市场，最核心的是企业的推广能力。由于江西省70%的市场都是三级市场，已经被家电连锁企业所占据，只要是进入连锁渠道的品牌，资源基本都已经被各类连锁占据，品牌商很少会再有政策去扶植传统的客户。而传统的客户虽然毛利高，但费用增长很快，没有了家电下乡期间的高毛利，没有厂家的政策支持，传统客户也没有能力去做推广活动。所以，在江西的乡镇市场只要做大规模的推广活动，效果就非常突出。而经营专业品牌是有可操作空间的，例如洗衣机，前台毛利可以达到30%，厂家还会再给一些政策。当别人没有的时候，我们有活动，别人也做活动的时候，我们有更好的思路，投入产出比就更高。所以，推广活动已经成为我们最核心的竞争力。很多加盟商最初看到我们的品牌规划都很头痛，不相信靠这些品牌能压住竞争对手。但开业之后，通过大力度的做活动，量也有，利润也有，自然加盟老板也更有信心去推广。

投入教育是低成本的人才培育方式

我们认为，企业的成败关键在于人，我们不仅要解决现有人才短缺的问题，还要解决未来人才需求的问题。目前，众超采取与民办高校合作的方式，只招收专科生，由高校负责面向本地招生，其中，我们优选出50个学生，3年的学费由众超全部承担，其余的学生，只要是符和我们的条件，众超承担一半的学费。我们承诺这些学生毕业后如果认同众超，就到众超工作，底薪是3000元。如果不认同企业，可以选择不来。但在3年大学期间，这些学生每年必须上4个月的实验课程，即到众超公司实习。

现在民办学校面临招生难的问题，就如二线品牌会在乎我们，他们很需要与我们这样的企业建立合作关系，增加学校的吸引力。对于学生来讲，很多农村的孩子在选择大学时，院校的名气不重要，重要的是能不能让他们学到东西，让他们学成之后能找到工作，我们与大学的合作，对学生来讲就是增加了就业机会，还可以减免学费。对众超来讲，我们只做乡镇市场，淡旺季非常明显，我们把每年4个月的实验课程安排在春节前2个月，此时正是乡镇的旺季，5月份一个月，7月份一个月，正是空调销售旺季，解决了企业淡旺季人才的需求问题，更是解决了未来发展最核心的人才储备问题。因为，这些学生经过大学期间3年的学习以及每年4个月的实习，已经是一个熟手，在推广方面的技能基本可以达到推广经理级别。在江西省内，如果招到有这样3年零售经验的员工，至少需要4000元。所以，在教育上投入对企业来讲其实是一种低成本而且非常实用的人才培养方式。

当然，有了人怎么让人才留下来也是非常关键，我们采取所有权与分红权分离的管理模式，我持有公司100%的股份，但是分红权只保留10%，剩余90%的分红权给员工。从2013年开始至未来3年，都会采用这种方式，核心员工、核心岗位的员工有固定的分红，普通员工每月收入的10%预存至公司，年终公司按员工预存金额一倍的比例一次性补发给员工。当员工把工作当成事业的时候，即使是一线品牌不支持，竞争对手打压，我们依然在江西市场保持了快速的发展。

提升加盟商的忠诚度要让自身更优秀

乡镇加盟店老板的忠诚度不高，管理是乡镇加盟连锁的瓶颈，如何提升加盟商的忠诚度也是做乡镇连锁面临最大的问题。众超目前可以为加盟商提供两方面的保障，一是保证加盟商在当地市场份额的提升，我们每年在重点乡镇做6场推广活动，小的乡镇做4场活动，这几场活动至少就能够占全年销售份额的50%以上。同时，每年至少要保证给乡镇店做4场产品及销售技巧的培训，并且与加盟店的核心员工一起探讨怎么卖产品。二是保证经营毛利率的提升，我们通过引入信息管理系统，让每个加盟店都能够看到自己的市场销量，经营的毛利率到底是多少，有什么样的变化。如果毛利率提升了，市场份额也提升了，在名利双收的情况下自然这些加盟商会遵循我们的管理规则。

另外，首先必须要让自身变得更强大，如果在江西达到500家乡镇店，我们就具有了规模优势，能够形成自身连锁品牌的拉力。以目前我们开店的速度来看，3年之内在江西省内就可以发展到500家加盟店，20直营店。而且3年之后，我们自己培养的学生已经可以充实到企业中，有了人才的储备，不排除我们会走出江西，到适合的区域发展。其次，我们要形成战略合作品牌的拉力，目前我们采取是独家经销专业品牌的模式发展连锁，当我们在江西市场有绝对的把控权时，如果加盟商离开众超体系，也意味着会失去这些品牌的经营权，所以，我们要与品牌商形成长期战略合作关键。第三是服务的拉力，我们会强化售后服务体系，让加盟商省心，随着家电产品在乡镇的保有量越来越高，愿意干家电维修的人越来越少，未来乡镇市场的家电售后服务将会有非常大的发展空间。再有就是我们会强化信息化管理，通过精细化管理来提升经营毛利，让自己变得更优秀。（责编连晓卫）endprint