浅述医院财务工作的精细化管理

黄 蓉

浅述医院财务工作的精细化管理

黄 蓉①

为了更好地实施精细化财务管理,应做好以下三个主要方面的工作:(1) 强化预算约束与管理，实行全面预算管理;(2)完善内部控制制度，强化内部审计控制;(3)硬化成本核算，强化成本控制，减低执行成本,强调经济效益。

精细化 预算 内部控制 成本核算

在医院实行精细化管理的过程中， 财务精细化管理的水平， 直接影响到医院的整体决策和未来发展。精细化财务管理是一个非常严密的信息系统，内容涉及广泛，涉及到几乎所有的财务活动，全面客观地反映单位的财务状况。从会计核算到内部控制、绩效考核等任何一个环节出现问题都会使整个管理工作出现偏离。为了更好地实施精细化财务管理,应做好以下三个主要方面的工作。

1 强化预算约束与管理 实行全面预算管理

全面预算管理是先进的管理手段，也是实施精细化管理的重要途径。在预算编制过程中，医院应按照国家有关预算编制的规定，充分考虑医院的实际情况、资金状况，优先安排重点建设和发展项目，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算，根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算，须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则[1]。不同类型的科室预算内容应有区别，并根据不同的实际情况进行规范。医院应在预算编制、审批、执行、调整、决算、分析、考核实施等环节实现整体管理，成立预算管理委员会，站在全院的角度对人、财、物进行资源配置。同时综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场、竞争能力、内部环境变动等因素对经营活动可能造成的影响，根据医院特点和实际工作需要编制相应的预算，汇总编制预算方案。

在预算执行过程中，医院可区别预算内、外资金分开管理。尽量简化预算内资金审批流程，而预算外资金的审批就要相对复杂，以增强预算执行的刚性，形成流程控制。加强预算控制管理，各部门必须严格按年度预算方案实施各项业务活动，医院所有收入、支出和资金都应纳入预算管理。预算和计划以外的开支或需临时调整的支出，按审批权限规定，由院长办公会或党政联席会集体决策审批。

加强预算执行的监管，每月对预算的执行情况进行分析，逐项对预算差异做出分析说明，以保证全年预算的完成。分析未完成预算的原因，采取措施，确保各项预算严格执行。财务管理部门还应对预算方案进行后续管理，建立相关财务分析制度，根据执行的具体情况和内外部环境变化，及时有效地维护更新预算标准，并定期检查预算制度执行情况，必要时可进行制度修改，以便及时了解、考查和评价医院财务状况好坏和管理得失，满足决策的需要。

2 完善内部控制制度 强化内部审计控制

2.1 完善内部控制制度 会计内部控制是现代管理理论的重要组成部分，是强调以预防为主的制度，目的在于通过建立完善的制度和程序来防止错误和舞弊的发生，提高管理的效果及效率，约束和监督单位经营管理活动。强化医院领导的内部控制意识，建立完善的治理结构，这是有效实施内部会计控制制度的基础。在财务管理工作中注重每个内控细节，发现问题及时采取措施，以流程优化和岗位明晰为重点进行规则整合。

2.1.1 不断规范和优化财务核算管理流程，形成一套较为完整的内部控制操作规范。如制定挂号收费操作管理规定、在院病人退费管理规定、病人医疗费用审查制度等，采用网银、电汇等多种结算方式，降低资金风险；不断完善和修订财务报销、支出审批、预算管理、成本核算、实物资产盘点、票据管理、会计档案管理等核心财务制度，以制度约束经济行为[2]。

2.1.2 以实现财务内部有效控制为基点，合理设置会计及相关工作岗位。明确职责权限，形成相互制衡机制，发现管理控制的空白点，及时加以完善。合理配置组织机构，配置权力和职责，对医院要全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务。首先从内部控制结构的角度出发，实行执行机构、监督机构相互分离、相互制衡的原则进行管理；其次，进行必要的岗位分工，以确保不相容职务的分离，同时力避组织功能重叠，提高组织的效率。对重要岗位应进行定期轮换以减少舞弊的风险，从而形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

2.1.3 加强资产管理。医院固定资产购建完成后，对固定资产及时进行测试和清点，并贴上标签，登记入账。每年年末对固定资产进行定期盘存，核对账、卡、物，保证账账、账卡、账物相符。对于债权、债务的清查，应采用发函询证的方式，每年核对1次，应当在保证自己所记账目的正确完整的基础上，并向有关科室查询确定财产物资实有数。

2.1.4 健全支出审批控制。对资金授权，医院必须明确规定审批权限、审批程序以及审批人员的责任。实施重大经济业务的支出必须由党政联席会或院长办公会议集体决策。同时，健全支出的申请、审批、审核、支出等管理制度，使会计人员对原始凭证的合法性和完整性等内容进行审核。

2.1.5 健全内控制度评价考核机制。建立科学的医院效益考核评价机制，模拟市场运作，要考核评价到医疗小组或个人，使医院财务管理由过去少数人管经济转变为人人管经济，将考核结果与绩效工资总量调控相结合，并与职务升降挂钩，以经济手段调动员工参与内部控制的积极性，以行政手段确保控制制度落到实处。

2.2 强化内部审计控制 医院应设立独立的内部审计部门，内审机构直接由单位负责人领导，以保证其独立性和权威性。内部审计工作的职责是强化对内部会计控制的监督和评估，对内部控制过程中发现的漏洞和隐患，要及时修正和改进，促进内部控制目标的实现，从而保证内控制度更加完善和严密。内审部门在实施正常的财务审计和经济效益审计的基础上，结合本单位实际情况，将审计扩展到管理的各个领域，开展专项审计活动。通过内审部门系统和规范化的监控，评价和改进风险管理，提高防范风险的能力，充分发挥内部审计在日常工作全过程的控制作用。

3 硬化成本核算 强化成本控制 强调经济效益

为真实、准确地反映医院成本信息，降低成本，提高绩效，应按照《医院财务制度》要求合理划分成本核算单元，核定科室人员，在控制成本的基础上合理确定责任中心。首先，设立以医院为单位的投资中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负责。其次，设立以每个临床医技科室为核算单位的利润中心，对本科室的收入、成本、结余负责，进行全成本核算，对科室的直接收入、支出，直接计入科室，对科室的间接收入、支出，通过一定的方法和计算比例分摊计入。最后，设立以各个行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对其成本总量计算目标控制，使用科学有效的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的准确性，从而控制不合理的支出[3]。在科室成本核算的基础上，医院可将临床服务、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗成本，向其提供的医疗服务项目进行归集和分摊，计算出医疗项目成本。分析其差异及原因，找到降低成本的办法。

为了完善成本费用控制，应转变观念，树立成本意识，建立健全医院科室成本核算制度，落实奖罚措施，降低医疗成本，提高经济效益，减轻患者负担。同时，建立健全成本费用总预算制度和内部预算制度，实行成本费用指标完成的奖惩和责任追究制度；建立成本费用内部报告制度，对发生的超预算成本费用差异及时查明原因并作出处理。

通过财务管理内容的精细化，从预算的编制、执行精细化，收支核算、成本核算、财产管理等方面，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善的财务内部控制制度，实现医疗活动全过程的财务监控以及成本费用的预控要求，实现量化的财务管理，提高医院管理决策水平，促进医院更好地发展。

1 李海超.新《医院财务制度》的变化及在落实中应注意的内容 [J].财务与管理，2012，5：35.

2 刘辉.公立医院财务精细化管理实践与探索[J].中国卫生经济，2011，30(10)：93.

3 刘玲霞.公立医院全成本核算的实施[J].现代医院管理，2010，37(4)：52.

·本文编校 程福珍·

2013-08-21)

①江阴市人民医院 江阴市 214400