企业集团实施ERP的问题与对策

李源

企业集团实施ERP的问题与对策

李源

ERP是集物流、资金与信息流为一体的集成化的管理系统，它改变了企业财务管理的模式。本文分析了ERP的功能特点，探讨了企业实施ERP财务管理所存在的问题，提出了我国企业实施ERP的对策。

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ERP的核心是供应链管理，是集企业现代管理理念和信息技术于一体的、整合了供应链资源的企业资源管理系统。目前，越来越多的企业将实施ERP作为打造核心竞争力、提升财务绩效的一种手段。然而，ERP是一个有别于传统管理思想的新型的企业管理模式，实施ERP必须首先对企业组织架构、业务流程、管理理念等进行变革和再造。

一、ERP管理系统的特点

从我国企业实施ERP实践来看，能够成功实施ERP的企业，其存货水平都有了明显的下降，管理水平则有了大幅度的提高。之所以如此，是因为ERP是一个整合了多种先进工具的系统工具。

（一）管理工具集成化

集成性是ERP系统的最突出的特征。MRPⅡ是ERP的基础，随着CIMS（计算机/现代集成制造系统）技术的推广应用，MRPⅡ被集成到CIMS中。之后，MRPⅡ不仅可以独立完成自身的功能，还和CIMS的其他组成部分，如CAD／CAM，CAPP集成，实现了企业生产系统的高效性，使企业生产能够快速响应市场需求的变化，提高了生产的柔性，这是其一。其二，ERP中的财务模块通过应付系统整合了采购管理，通过应收系统整合了销售管理，通过成本系统整合了车间管理；采购管理又整合了库存管理、供应商管理；应收系统又整合了库存管理和客户管理。通过系统的整合，财务核算数据能链接到最原始的数据，真正实现了“实物流”、“资金流”和“信息流”的“三流合一”，加快了信息的生成和传输速度，提高了财务信息的时效性。

（二）风险管理集中化

ERP推动了财务管理由分散管理向集中管理转型。ERP以计算机技术、通讯技术和网络技术为支撑，其管理能力可以延伸到企业业务流程的每一个节点。推动了企业管理由过去的局部、分散管理向全面、集中管理转型。为企业财务集中管理、资金集中管理、风险集中管理奠定了基础，提升了企业资源的整合能力，可以有效地化解经营和财务风险。

（三）财务管理精细化

ERP通过对SCM(供应链管理)、PDM（产品数据管理）、CRM(客户关系管理)等系统的集成，将企业成本管理的触角延伸到企业的每一个车间、班组和个人等最基础的业务单元。它为划小核算单位，细化成本管理和业绩评价提供了基础。

（四）内部控制流程化

ERP不仅是一个高效的管理系统，而且还是一个强大的风险管理工具。ERP还将内部控制工具，职责分工、授权审批、全面预算等控制政策和程序，整合于企业的每一项业务流程当中，并通过计算机程序予以固化，替代了手工控制程序，减少了人为干预控制运行的机会，为内部控制的有效性提供了强有力的保证。

（五）全面预算硬化

ERP由MRP(物料需求计划)和MRPⅡ(制造资源计划)发展而来，因此ERP本身就是一个企业内外部资源分配的预算系统，与全面预算有天然的联系。企业将财务预算指标内嵌于ERP系统之中，企业管理层可以对预算指标的执行进行在线的监督和管理，并进行适时的调控。同时，ERP依赖于程序控制，增强了预算执行的刚性，有效地解决了在手工条件下难以解决的预算约束软化问题。

二、当前我国企业财务信息化存在的问题

（一）财务信息滞后于业务活动，时效性差

核算型管理软件下的财务管理活动与业务活动是彼此独立的，财务信息与业务活动不是同步生成的，财务信息总是要滞后于业务活动，时效性差。企业集团总部只能依靠滞后的财务信息对下属单位的预算执行情况进行监督和管理，根本无法及时识别和应对各种经营和财务风险。

（二）财务信息失真，决策相关性低

传统的会计核算软件是对手工会计业务的简单模拟，与企业供应链集成性比较差，财务信息极易受到人为操纵而失真，无法为财务决策提供及时和准确的数据支持，无法对企业财务和经营决策提供有效的支持。

三、企业实施ERP的对策

当前，我国企业实施ERP最大的障碍是管理理念与ERP的管理思想不匹配。从表面上看，ERP只是一个由计算机硬件和软件组成的信息系统，但事实上，ERP是一种建立在现代管理思想上的管理模式，其核心思想就是用制度化管理企业，用程序控制替代人工控制，以最大限度提高企业整合内外部资源的能力。而我国企业的领导人比较迷信于依靠个人能力管理企业，ERP很容易受到排斥。因此，我国企业要想实施ERP，首先要在管理思想上有一个大的转变，要养成遵守规则的习惯，严格按制度办事。

（一）优化财务业务流程

企业的每一项经营活动都是由若干个作业组成的，企业的每一项经营活动其实就是一个业务流程。业务流程描述了应当先做什么、后做什么，如果企业不按照流程运行，工作就会紊乱，甚至失败。这就是企业为什么必须建立流程的原因。我国企业的业务流程一般是按照传统管理思想建立起来的，一般服务于直线职能制的组织结构，流程的概念往往比较淡化。实施ERP必须对企业原有的业务流程进行重组，这一点已经为许多研究所证实。因此在处理业务流程与ERP的关系时，流程应当适应ERP，而不是相反。有些企业在没有对流程进行再造的情况下，就匆匆忙忙地上马了ERP，最终导致失败的例子并不少见。流程改造的关键是减少管理的层级，以形成“扁平化”的组织结构。扁平化组织具有流程管理的特点，各流程为动态的组织单位，直接对集团总部负责，消除了不必要的中间管理层，提高了组织的效率和对市场的反应能力。

(二)提高财务人员综合素质

ERP改变了财务管理的工作模式，必然要求改变财务人员的工作内容和素质结构。财务人员单一的素质结构已经很难适应ERP下的财务管理模式。ERP对财务人员的最基本的要求是必须要有全面的计算机应用能力，熟悉网络计算机环境下财务工作的特点，具有熟练驾驭ERP软件的能力。

（三）由传统型财务向战略型财务转型

战略型财务工作就是要将事后的财务报告变为事前预算管理；将事后会计核算变为事前的财务预测和决策；要细化会计主体，使各责任主体的责任更加明确；通过各管理工具的整合，使会计信息实时化；通过全面预算管理、供应链管理，创建应需而动的业务流程，最终形成卓越的企业战略财务能力，实现企业价值最大化的战略管理目标。

（四）寻求内部支持

ERP是一种不同与以往管理模式的新型企业管理方式，实施ERP就意味着要改变企业的管理方式和行为习惯，甚至要改变企业已经形成的利益格局。因此，实施ERP决不仅仅是一种技术变革，而是对人的观念和利益的调整。因为管理方式的转变意味着生产要素的重新组合，意味着对组织进行变革。生产要素的重新组合必然涉及企业各部门、岗位、机构的权力、责任、利益的调整，必然会引发利益冲突，它会阻碍ERP系统的顺利实施，因而实施ERP首先要受到来自于组织内部的挑战，受到员工的抵制是某些企业实施ERP不成功的重要原因。为此，企业要让员工参与ERP的实施过程，并通过充分的交流沟通等途径争取企业内部各层级人员的积极支持。

（五）寻求外部支持

由于ERP系统的集成性和复杂性，实施ERP除了要依靠值得信赖的软件供应商之外，还必须借助第三方管理咨询公司的力量。管理咨询公司往往对某个行业有深入的了解，或对某种ERP软件有丰富的实施经验，它可以在系统选型、安装、测试、评估等环节为企业提供专家服务，并且为企业进行业务流程的再造提供服务。

（六）重建企业文化

企业实施ERP失败的原因很多，其中一个重要的原因是没有建立起与ERP相适应的企业文化。与ERP类似，JIT和5S与日本精益求精的企业文化相适应，我国企业是不可照搬照抄的。因此，我国成功实施ERP，必须发扬我国传统文化的优秀品质，同时改变我国传统的企业文化中不适应市场经济发展中的落后成分，建立具有中国特色的，具有强大包容力的现代企业文化。

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（作者单位：平煤建工集团特殊凿井工程有限公司）