以成本为中心强化施工企业资源的管理

白 兴 海

(山西四建集团有限公司，山西 太原 030012)

以成本为中心强化施工企业资源的管理

白 兴 海

(山西四建集团有限公司，山西 太原 030012)

针对建筑市场的发展现状，从生产要素、成本管理、施工进度、合同管理等方面入手，提出了具体的成本管理措施，以提高建筑企业的市场竞争力，从而实现企业经济效益的扩大化。

建筑企业，市场，成本，管理

随着社会经济市场化日益深入，建筑施工领域人工费不断上涨，材料、机械费用则与付款率密切相关，资金日益紧张，导致施工项目运作费用增加，形势逼人。建筑市场已进入一个微利时代，适者生存，优胜劣汰。施工企业之间的竞争虽然表面是价格的竞争，但价格竞争的背后主要是成本的竞争。如何充分发挥公司和项目两级成本中心管理职能，实现企业经济效益的扩大化成为重大课题。

1 平衡相关生产要素

1)总体权衡，力求在各相关的生产要素之间取得平衡，以支持公司各生产资源良性战略循环。2)现场投入(现场临设、三钢周转材料、质量定位)与合同要求、业主要求、社会形象、公司要求等方面取得平衡点。3)劳务单价要与质量定位、进度要求、施工工艺、现场要求取得平衡。4)材料的质量、利用率、付款率与价格要取得平衡。5)在施工过程中从推动工作、劳动力消耗、固定支出费用、材料消耗、资金时效与关键环节的疏通之间要取得平衡。6)机械配置与其使用效率、人工材料供应要取得平衡。

总之要用大理念、大构想，处理好其各因素的因果、得失，从而有效取得经济效益。

2 建立成本管控大框架

公司与项目根据项目具体情况签订成本责任指标。使其与项目经理年薪、效益工资、奖金、优秀员工评优等挂钩。涉及每一个人的切身利益，使项目建立主动性的“全过程、全面参与”的成本管控体系。

同时，为了形成哪里发生成本，哪里就是管控对象，公司执行成本首问责任制，具体为分管领导约谈，班子约谈，降级使用，返回公司，以制度化的形式提高对成本责任的约束力。

把项目人均贡献率作为首要指标，对项目进行综合评价。

3 建立结算工作效益最大化机制

确立结算目标、时间及超额奖励等以责任状形式出现，提高参与人员积极性，挖掘正能量。

为了强化结算队伍的建设，企业设专人主管结算全过程，同时对过程中的工作签证、报量、核定、变更等经济性资料指导、协助、核查、跟踪工作。形成施工全过程结算工作的一体化管理新篇章。

4 建立项目成本深度对比机制

面对市场、资金到位，条件好的工程很少，要生存必须深挖成本潜力，找问题、找本质、找微观，不能只看几个大数，对项目细微指标对比分析(如分项消耗量对比，管理费微项对比，临时用工投入子项对比)，好的讲经验，不好的说明原因。要找到问题的内因，分析改进，以推动分公司整体效益的提升。

5 重视材料环节管理

严化大宗材料及三钢工具利用网络视频申报，批准工作流程。内容涵盖清晰的物流图片、车号、验收人、时间。挂账时打印出审批的流程单入账，否则不预挂账。

项目要将每月库存或退下的材料(或预计退下时间)报材料科，互通信息调拨。同时材料科统筹规划，及时调配，以减少库存，从而达到有效利用降低成本的目的。

大宗材料及三钢工具方面，大宗材料造价高，早进一天的资金占用就是成本，必须有效掌控时机。另一方面还需关注停工材料闲置(如过年3个月，存200 t钢材，每吨5元/d，损失成本105 000元)。三钢工具的闲置问题，也比较普遍，还有节点的退场问题，这些都是日常成本，方案是无法处理这些成本的。时机就是效益，要智慧判断、果断处理。

6 施工环节的战略成本

紧抓施工进度，该方面最直观、可控，而且收益丰厚。根据施工经验，一栋高层住宅楼最佳的形象进度控制为：项目主体综合进度必须达到6层/月；主体完成之日砌体差5层，初装差10层；主体完成2个月内退掉周转材料及塔吊。

装修阶段配合方较多，项目必须主动营造和谐的环境，最大限度推动工作进展。同时装修阶段劳务素质相对差，工序较多，协调配合成品保护必须高度重视。

项目要严化施工方案的可行性、合理性、经济性、结算性，切实聚项目及公司主管领导智慧，把方案做精、做优、做经济。策划先行，方案不协调或错误损失是巨大的，必须建立施工方案的全员参与编写关注、修改、补救流程。

面对人力资源成本的上涨，项目考虑尽量多的用机械代替人工，各项目根据实际情况要合理配置，加强日常对比核算分析。

7 以合同管理为前提，做好堵漏工作

施工成本犹如水管中的水，合同就是水龙头，管好水龙头是防止跑冒滴漏的关键。

凡是结算，付款必须以合同为依据，同时抓好合同交底，要反复学习强化，吃透合同条款，在项目经济活动中才能做到有的放矢。

无论外结或内结，要多利用集体智慧(加开专题会形式)，能最大限度追加或降低合同付款，避免单打独斗，必须体现集体优势。

合同签订要根据实际情况，又要借鉴好的合同经验，反复琢磨确定条款内容，做到合情、合理、完善，同时过程中要关注、不拖拉，公平合理解决。

8 结语

施工企业成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作。只有通过自身战略调整，建立以成本为中心的战略框架，取得各生产资源管理的平衡，并不断提升成本管理机制，强化支撑施工企业资源的管理，施工企业才能在市场竞争中立于不败之地。

Strengthening construction enterprise sources management with cost as the center

BAI Xing-hai

(Shanxi4thConstructionGroupCo.,Ltd,Taiyuan030012,China)

In light of construction market development status, starting from aspects of productive elements, cost management, construction schedule and contract management and so on, the thesis puts forward specific cost management measures, with a view to improve construction enterprise market competitiveness and realize maximum economic benefits.

construction enterprise, market, cost, management

1009-6825(2014)35-0259-02

2014-10-09

白兴海(1973- )，男，工程师

TU721

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