赢得值与关键路径法在项目上的有效应用探析

2014-04-07侯刚连

山西建筑 2014年15期

侯刚连

(福建福清核电有限公司，福建福清 350318)

1 赢得值与关键路径法的优缺点

进度控制量化方法中网络计划法用于工程项目在国内发展较早，近年来赢得值法发展则较快，成为目前国内工程项目进度量化控制的主要方向，其他方法在大型工程项目建设上应用的则较少。但网络计划在大型工程项目进度管控上还存在一定的难题，完整的赢得值应用的也还不多(但按其控制思想演化出的各种方法，在众多项目上已有所运用)。这既有这些方法自身完整运行需要的条件较为苛刻，也有许多方面因素造成的，其中非常重要的原因是各方对项目的期望值以及参建方的项目管理水平，这直接决定了量化控制方法的选择和能否有效应用。

1.1 赢得值法特点

赢得值法经过多年的发展，作为有效的项目进度与成本的集成管理方法已不单单在工程项目上运用，但客观的说其不但在国内，即使是很多外资项目、国外工程公司也并非在完整的实施，究其原因，与赢得值法自身的特点有极大的关系。

赢得值法显著优点是可以对项目当前进展到了哪里给出明确的位置，并对整体进度进行评价，通过数据选择实现偏差原因的初步区分。其另一个优点在于可对未来计划实现的可能性进行相对准确的预估，且无需太过复杂的处理，增加很多的工作量，这在项目开始启动后，可保障计划安排的连续和及时，现实意义非常大。

要发挥赢得值法优点的重要基础之一是形成完整的PV/EV/AC三条曲线，故通常赢得值法会以工时或货币作为数据，主要是因为用工时为数据可方便的分析效率偏差，快速的寻找到偏差的原因是人的原因还是别的原因;用货币为数据则是便于分解和统计计算。但是这也为赢得值法在工程项目上的落地带来了巨大困难。

首先，AC需要真实的数据，才能有效的输出赢得值法的三条曲线，数据分析才有现实意义，但实际工程往往难以获得达到要求的AC值(因为它需要真实的所有的投入/消耗，如:需要统计没有报酬的加班才能对效率做正确的评价，需要正确的成本分摊才能得出偏差)，并且在企业中新建立这样的管理模式和习惯是非常难的，这不是仅仅建立了反馈统计流程就能解决的问题，而缺少了AC值的赢得值，不但难以帮助快速寻找偏差原因，即使仅做单纯的进度评价，也无法有效对未来进行预计。

其次，赢得值法对进展进行了汇总，各方收到的是汇总数据，无法知道哪些项目领域出了问题，甚至可能完全掩盖已有的问题，虽然理论上这个问题可以通过对单项任务进行偏差分析来解决，但是计划人员很难将这些信息有效的传递给相关方和决策者，使得相关方相信并理解这些单项数据与整体数据的差异，甚至由于数据的设计问题和缺失，计划人员也难以了解或提出建议。

1.2 关键路径法特点

网络计划在国内应用的时间较赢得值要早，比较典型的是关键路径法(CPM)和计划评审法(PERT)，目前国内工程项目中大多运用关键路径法的思路来控制，并取得了较好的应用实践，其优势在于充分考虑了项目的复杂性，对项目实施过程中关键路径与非关键路径可能的相互转换动态控制，对项目目标实现的偏差可通过关键路径较好的进行判定，在动态调整是对后续工期预估时着眼未来，对后续工作的边界条件等进行梳理，可以给出合理、具体的后续工作安排。

但是由于网络计划自身的特点，决定了其面对复杂项目将导致工作量和难度成倍增加，所以在大型项目中形成完整的、非常详细的网络计划控制非常困难，即使勉强制定了计划，由于网络计划的复杂性和经常变化的特点，每次调整均将耗费大量的时间和精力(特别是对于存在多条路径的大型项目)，难以适应项目及时性的要求。

其次，单纯从时间上对比偏差，往往会出现处处报警的情况，工作将迷失重点或无所适从，不但体现不出网络计划的优势，反而会给工作带来很多困扰。

另外，其无法实现各项活动的进度偏差累加，难以全面判定当前实际的进展，即使通过前锋线等一些辅助手段，也难以回答项目当前进展所处的位置，且动态的对工期的估计和预判，缺乏已有工作量等数据的支撑，可靠性往往不足，直接影响到后续工作安排的合理性。

2 具体应用和注意事项

作为大型项目，需要控制属于知识项目范畴的设计工作，还有难以投入更多管理成本的施工活动，以及面向众多对象、管理水平各异的制造厂，无论是依靠赢得值法或网络计划法均难以平衡满足项目实际进度判断、及时性、偏差原因这几个方面的需求。同时在单个项目硬性推行各参建方实施完整的赢得值法或网络计划法，改变各参建方固有的管理模式和管理习惯，也是不太现实的。

故从工程项目实际控制的角度出发，可将赢得值法简化为权重法，并选用网络计划中的关键路径法(适当调整应用层级和范围)，综合工作量和时间两个维度对进度实施量化管理和评价。

2.1 权重法

其采用了赢得值的管理思路，通过权重分解的方式，输出赢得值EV，并和计划值PV进行比较，通过EV和PV的比较，可以输出赢得值法中的进度相关的进度偏差SV和进度绩效指数SPI，并可给出工程进度百分比，确定项目当前进度，并为后续工期分析提供数据支撑。而从可操作性上出发，不再要求实际投入AC，将后续预估和偏差原因等工作交由其他方法解决。

具体项目上计划的权重分解依据和方法不一而同，其与WBS，OBS及分析数据的选择关系极其密切，根据确定的WBS和计划即可分解权重，简单来说可分为三个层次:E，P，C，S层次;中间的WBS层次;工作包/活动层次，不同的层次的权重确定和检测方法不同。E，P，C，S层参考概算数据按经验法进行分解;中间的WBS层根据具体特点确定权重，其中设计按图纸量进行换算(也可按人工时，但是要统一)，采购按合同额，施工按预算或人工;工作包/活动层跟WBS层确定的方法基本相同，同时确定检测规则。

权重建立完成后，将其分配到排定的时间计划中，即可生成PV曲线，作为项目的基准曲线，通常该工作在P6软件中完成，赋予的计划层次与下述的关键路径法的应用有关，原则上每个参建方都会有一个与上下游接口的基准曲线。

显然权重法还无法向完整的赢得值那样方便的实现为偏差原因分析提供足够的支持，但通过简化使得应用范围更加广泛也更加便于实际应用，对各参建方的冲击也较小，当然也延续了赢得值法的一些弊端，这就需要通过关键路径法来解决。

2.2 关键路径法

虽然大型工程项目很复杂，但是事实证明通过合适的活动分解和一些技巧，可以在一个较高的层级实现整个项目的网络，现有的建设经验也对此提供了支撑;同时在低层计划上，制定短期的网络计划也是可行的，只是需要投入更多的管理成本，故对这些计划重点要求核岛、常规岛土建施工、核岛主回路安装、TG安装等重要活动和有严格工艺逻辑的活动形成完整的网络计划，对其他安装活动则并不强行要求采用严格意义上的关键路径法制定计划。

具体实施中可分为两个层次来实现，一个是在二级、三级计划范畴内建立的对整个项目的网络计划，用于整体关键路径分析，并与权重法相结合。另一个是在6个月滚动计划的范畴内，针对一些重要活动，包括单个子项的计划，形成网络计划，用于短期工作安排和控制。两个层级的计划更新和调整时，重点梳理后续工作的边界条件，以对工期进行相对准确的预估。

2.3 互为补充的控制方法

利用权重法有效确定项目当前的进展，用关键路径法对未来进行预计、安排后续工作，并由权重法提供当前和后续工作量为工期的预计提供数据支持，通过两种方法相互配合达成对项目的进度量化控制。这样既可适应进度量化控制的需求，也可最大程度的与各方管理水平相适应，减少落地的困难，是切实可行且具有实际控制效果的方法。

权重法加关键路径法共同对进度实施量化控制，通过对关键路径同时采用权重法与关键路径结合的方式加以控制，并跟踪反馈、计算调整，检测关键路径的变化情况、动态调整控制，同时主要通过用权重法对非关键路径进行偏差分析以提高效率，关键路径法通过计算来进行非关键路径的验证，使得管理精力聚焦到更需关注的工作上，提高进度管理的时效和效果。从该方法的建立思路和规则可看出，此法通过权重法落实了进展，还通过关键路径法对后续工期进行了合理预计。

在具体量化分析时，赢得值和网络计划的大部分指标均可使用，一些重要量化指标包括基准计划、基准曲线、计划值、赢得值、进展百分比、工期偏差、进度绩效指数、进度偏差、预估工期等多种，通过P6等专业软件，可以方便的实现整体与分项活动的多层次、多维度分析、控制，并可通过这些指标实现多层次偏差原因初步筛选，具体的方法与赢得值、网络计划分析方法基本一致。