战略管理的中心问题和基本框架

■徐全军

战略管理的中心问题

战略管理是一个复杂的问题，受到企业内外所有要素的影响，并且这些要素不能被假定为稳定不变。如何从繁杂的要素关系中抓住中心问题，并围绕该问题思考战略，在实业界一直没有形成共识。在规划战略时，有的人以业务组合问题为中心；有的人以目标问题为中心；有的人以产业定位问题为中心；有的人以内部资源配置问题为中心；有的人以企业价值问题为中心；有的人以业务流程问题为中心等等。明确战略管理的中心问题是的一个重要课题。

1991年，在我国某城市的中心地段成立了一家国有饭店，是市区最大的饭店。该饭店楼高30层，设有六七百间客房、上千个餐位，还有购物中心、娱乐中心、桑拿中心、健身中心、篮球场、足浴、美容、花店、会议中心和30多个会展厅，是市区最大的饭店。从开业至1997年，以政府接待型饭店的模式经营，员工过多，有11位副总经理，处于微利状态。1997-2009年，连续13年出现亏损。

在这个案例中，饭店陷入亏损是一个战略问题。具体的原因可能与内部因素有关，如企业治理结构、高管素质、业务流程、产品、企业文化、企业制度、员工素质、创新等等，也可能与外部因素有关，如市场定位、顾客、银行、竞争对手、供应商等等。要改变饭店亏损状况，必须先思考为什么这个企业连续13年亏损而不会倒闭。很明显，其不会倒闭的原因是得到了某些力量的支撑，其中，最重要的力量是债权人。在连续十多年亏损的情况下仍然会获得贷款的原因，是该公司具有信用担保。这种信用担保源于政府，因为该企业的老板是某地方政府的财政部门。

一个企业的之所以能够存活，是因为它满足了利益相关者的利益。该饭店需要满足股东、银行、社会、员工等方面的利益。该公司的股东 （政府部门）看重的不只是公司的利润有多少，更重视公司对政绩的影响有多大，在这种情况下，银行、社会和员工的利益都可能通过非市场化的途径解决。该饭店陷入亏损的真正原因是它的产权关系。

如果该公司被民营资本控股，在市场中自由竞争，股东、债权人等将视利润为企业生存的理由，在连续亏损的情况下，股东会抛售股份、债权人会追债等，进而会采取资产重组、调换管理层、改进管理制度、重新定位、改善产品等措施，经理过多、员工过多、效率低下、互相扯皮等现象将减少，以使企业获取利润。

在一个以市场在资源配置中占主导作用的环境中，该饭店必须以获取利润为工作中心。但是，还不能把利润作为战略管理的中心问题，还必须思考利润是如何产生的。

企业要获取利润，必须让顾客买单。要顾客买单，企业就必须生产顾客想买且能买的商品。要生产这种产品，必须理解顾客的需求。即使有了产品，还必须与竞争对手展开竞争。在具有竞争优势的情况下，顾客才能买企业的产品而不是对手的产品，企业才有利润。

因此，企业要在市场中生存，必须思考企业的竞争优势。这涉及到3个问题：一是顾客需要什么；二是企业能做什么；三是企业能否比竞争对手做得更好。相对目前的竞争对手来说，企业能够做出更好地满足顾客需要的产品，企业就具有短期竞争优势；相对于未来的竞争对手来说，企业能够做出更好的满足未来顾客需要的产品，企业就具有长期竞争优势。竞争优势是获取利润的基础，是满足企业利益相关者利益的基础，是企业生存与发展的基础。竞争优势是企业战略管理的中心问题。

竞争优势的来源

如上文所述，企业获取竞争优势，需要从理解顾客的需求开始。顾客的需求表现在顾客对产品寻找、评估、选择、交易、交收、安装、使用、维修、用后处置的整个环节中，在每个环节中，顾客最关注的问题是两个：需要付出多少成本，能获得怎样的得益。因此，要建立竞争优势，必须努力降低顾客的成本和增加顾客的得益。

宜家于1953年在瑞典创立后，就致力于降低成本和提高顾客的得益。创业开始，开拓了邮购市场，以低价格吸引顾客。随着邮购市场变得恶性竞争，宜家采取在店铺内以不同家具组合实景摆设、全面公开产品资料、以平整包装为主、让顾客自行到仓库提货、顾客自行组装等措施，不断探索售价的下降空间。为提高顾客的得益，宜家公司通过自己设计家具款式、布局购物环境、印制精美的产品目录、在店内设有儿童游乐园及适宜的家庭餐厅等方式，让顾客感受购物的快乐。

戴尔公司也是通过两个方面获得了竞争优势。1983年，戴尔开始销售PC零件，其后购入IBM代理商的剩余电脑，进行组装后冠上自己的品牌，直销出售，售价为同规格电脑的4成。1990年到1993年，利用中间商销售，但效果不理想，之后确立了直销方式。1996至1997年间，互联网得到广泛应用，行内的个人电脑销量下跌，但戴尔公司的销售量不跌反升，在1999年的全球销量排名第二，2001年更登上第一位。戴尔的直销模式不但降低了成本而且提高了顾客得益。第一，通过直销，免去店铺和分销商成本，按需组装，降低库存量，以低于竞争对手的价格卖出产品，降低了顾客的成本；第二，网上订货，直接接触客户，按需组装，提供恰当的产品和服务，提高了顾客的得益。

优秀的企业不只是降低成本或提高顾客得益，而是在这些方面比竞争对手做得更好。戴尔的直销模式是竞争对手难以模仿的，因为竞争对手的优势是具有庞大的分销渠道，如果推行直销模式会令原有分销商的利益减少，而失去分销商的支持。苹果公司的文化和闭环的商业生态系统，对市场形成了正回馈效应，建立起强有力的壁垒，使竞争对手难以超越。格兰仕微波炉是通过建立起规模壁垒，大大降低了顾客成本，获得了竞争优势。

从一般意义上讲，一个企业很难同时在提高顾客得益和降低顾客成本这两个方面都比竞争对手做得好。降低成本和提高顾客得益，需要的是两种不同的能力。降低成本往往需要企业进行大规模的生产，把降低成本的理念贯穿于企业的日常活动中，而提高顾客得益需要企业具有创新能力，不断地了解顾客的需要，并推出相应的产品，把创新理念贯穿于企业的日常活动中。降低成本需要企业具有严格的管理制度，量化考核业绩，进行流水性作业，具有很强的生产能力。提高顾客得益，需要企业有宽松的文化，能够吸引高层次的专家，定性考核业绩，市场部门与研发部门密切配合，具有较高的品牌忠诚度，具有很强的创新能力。因此，企业在努力提高顾客得益的同时，会把一些业务外包以降低成本，同样，企业在努力降低成本的同时，也会把一些研发的业务外包出去。

宏观要素对竞争优势的影响是通过影响顾客和竞争对手发挥作用的。宏观要素的变化可以影响顾客的收入、价值观、消费观念以及竞争对手的行为，使企业原来低的成本或者高的得益，不再比竞争对手更能满足顾客。产业环境的变化，如竞争对手的变化、替代产品的出现、产业的成熟程度、产业标准的改变等，都可能影响企业竞争优势的变化。企业内部要素的变化，可能通过影响企业的市场洞察力、效率、敏捷性、产品质量、社会网络等等，进而影响企业对顾客需求的认知和产品的创新，使企业原有的竞争优势不复存在。企业之所以能比对手更好的满足顾客的需要，归根到底不是由外部环境要素决定的，而是由企业内部的因素决定的。

总之，建立竞争优势的途径有两个：比对手更好地提高顾客的得益，比竞争对手更好地降低顾客的成本。而要做到这些，企业必须具有独特的资源和能力。

战略管理的基本框架

围绕竞争优势，存在着3种不同的战略管理框架，每种框架对竞争优势做出了不同的解释。

以安索夫为代表的经典理论学派给出了明确的战略分析步骤。第一步，确定目标，明确利益相关者的期望；第二步，分析环境中的威胁和机会，找出成功的关键因素；第三步，明确组织的优势和劣势；第四步，确定备选方案，进行评估、选择；第五步，战略执行。在第一个步骤中，致力于研究利益相关者利益对竞争优势的影响，分析股东、高层管理者、员工等的期望对企业能力形成与运用的影响，关注银行、政府、社会等对企业行为的制约。在第二个步骤中，重视环境的动态性及其复杂性对竞争优势的影响，明确市场定位，确定为谁服务、与谁竞争，回避威胁，抓住机遇。在第三个步骤中，致力于研究企业能在哪个方面比对手做得更好，可以形成怎样的企业特色竞争力。在第四个步骤中，主要使用SWOT模型进行战略匹配，核心思路就是怎样抓住为顾客服务的机会，同时发挥出比对手更强的能力。

按照以波特为代表的定位学派理论的思想，可推导出一种与上述不同的分析框架。第一步，寻找一个朝阳产业。第二步，确定企业在产业中的地位，分析竞争情况及内部各种活动对竞争的作用。第三步分析上下游企业、潜在进入者、替代产品对企业的压力。第四步确定基本竞争战略及扩张战略。波特的理论体系开拓了竞争战略的研究领域，波特出版了 《竞争战略》和《竞争优势》等经典著作，被称为竞争战略之父。在第一个步骤中，致力于寻找一个有竞争前途的空间，即顾客需求还没得到满足、竞争对手还不强大的业务领域。在第二个步骤中，主要研究如何与对手展开竞争，并且认为企业的竞争优势来源于企业内部价值链的某个或几个活动。在第三个步骤中，主要研究怎样保护竞争优势，如何建立壁垒阻止竞争对手、如何应对替代产品和上下游企业的威胁。在第四个步骤中，主要研究如何把价格竞争战略和差异化竞争战略运用到所在的竞争领域。

以普拉哈拉德代表的能力学派并没有直接给出战略分析框架，但是在《竞争大未来》中对战略制定做出了论述，归结起来，有四个步骤：第一步，要改变心智模式；第二步，发展预见能力，摆脱现有市场观念和产品观念的束缚；第三步，辨别现有的核心专长，制定获取核心专长的计划，培养核心专长，部署核心专长，保持核心专长的领先地位；第四步，构建战略发展框架。普拉哈拉德的理论的核心思想就是从企业内部寻找长期竞争优势的来源。在第一个步骤和第二个步骤中，试图通过改变企业内部的能力以先于对手发现顾客需求的变动。在第三个步骤中，主要研究如何超越竞争对手，使自己为顾客提供的产品是最好的、对手无法模仿的。

综上所述，企业战略管理的中心问题就是企业竞争优势，获得竞争优势的关键是满足顾客的需求，为此必须与竞争对手展开竞争。基于不同理论的战略框架对竞争优势的解释有所不同，综合应用各种理论有助于企业建立竞争优势。竞争优势最终来源于企业内部的能力。

参考资料

1.安索夫.新公司战略.西南财经大学出版社，2009.

2.安索夫.战略管理.机械工业出版社，2010.

3.波特.竞争优势.华夏出版社，1997.

4.波特.竞争战略.华夏出版社，1997.

5.哈梅尔，普拉哈拉德.竞争大未来.昆仑出版社，1998.

6.斯坦纳.战略规划.华夏出版社，2001.