基于战略联盟的出版集团外部资源整合路径研究

刘畅

[摘 要] 技术创新速度的加快、全球竞争与企业多元化战略使原本基于零和博弈的组织间竞争关系正逐步被基于非零和博弈的组织间合作竞争关系所取代，获取整合更多的外部战略资源已成为出版集团提升竞争力的重要策略之一。本文分析了目前我国出版集团战略联盟及其资源组合的几种主要类型，指出我国出版集团可以通过构建跨国、跨地域、跨行业、跨所有制战略联盟四条路径解决外部资源整合问题，从而弥补存在的战略资源缺口，进一步提升我国出版集团的综合竞争力。

[关键词] 战略联盟 出版集团 资源整合

[中图分类号] G231 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2014） 02-0053-06

怎样通过出版集团战略资源的获取、整合与配置利用活动生成新的竞争优势，进而保证社会效益与获取超额利益，已然成为出版集团要面对的一个重大现实问题。在内部资源不足以使出版集团提升竞争力的情况下，出版集团从外界获取自身所需的资源禀赋与潜力，并借助独特的整合能力使之转化成出版集团的战略资源，是将经营能力转化为竞争力的有效途径。战略联盟是指两个或两个以上的企业为获取竞争优势，自愿采取的企业间合作安排，也是联盟各方资源一体化的结果，即由战略资源需求和社会资源机会推动的合作性关系。合作是出版集团生存与发展的必要条件之一，出版集团需要通过与多家优势企业的合作来形成战略联盟，最终通过这种战略资源流动来提升自身竞争力。

1 出版集团战略联盟类型

出版集团战略联盟的形成主要是便于出版集团获取与保持自身发展所需的战略资源。出版集团在分析自身资源的优劣势后，针对行业环境中的关键成功因素，制定出适合出版集团的发展战略，并将集团所需战略资源与自身拥有战略资源相比较，就会发现两者间存在一定的差异，这种差异也可叫做资源缺口。资源缺口有三方面的涵义：一是资源供应缺口，即出版集团未能拥有需要的战略资源；二是资源质量缺口，即出版集团所拥有的战略资源质量较差，需要进一步增强或进行资源替换；三是资源管理缺口，即现有战略资源配置效率不足，出版集团未能对其进行合理整合与使用。由于资源的异质性造就各出版集团的竞争优势，因此出版集团所需的资源很可能是其他出版集团的战略资源，出版集团无法通过购买或是学习获得全部所需战略资源，从而形成难以模仿的资源障碍。战略联盟有助于联盟双方达到彼此资源边界的最优，可以帮助出版集团实现资源价值的最大化，是出版集团获取战略资源的重要方式之一。

战略联盟的形式多种多样，从治理结构角度大致可以分为股权式战略联盟、双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟三种主要类型，如图1所示。

股权式战略联盟指两家或两家以上的股东相互授让股权或共同出资组建出版联盟，包括建立新的经营实体公司、少数股权投资及交叉参股投资等多种方式。这种类型的战略联盟由于较容易发生默会知识转移，因此在出版联盟中占有重要地位。如民营图书公司与国有出版集团的战略联盟合作多属于此类型，即一方提供以知识为基础的资源，另一方提供以产权为基础的资源[1]。双边契约型战略联盟指联盟各方通过契约的形式建立合作关系，如联合生产、共享营销渠道、研发协作等。这种方式中联盟各方都处于学习状态，一旦学习过程结束，战略联盟就会中止。双边契约型战略联盟不涉及实体的构建，适用范围广，灵活性较强，可以涵盖出版集团的各个运营环节，便于联盟双方根据形势变化修订协议，从而维持出版战略联盟的稳定与成员间的利益合理分配，目前我国跨国合作出版和营销渠道联合多数属于这一类型。单边契约型联盟的具体形式包括业务外包协议、许可证、分销协议等，适合联盟各方都只为战略联盟提供以产权为基础的资源，通常运用于出版集团非核心的业务环节。

2 战略联盟中的资源组合

战略联盟中的资源组合是指联盟成员间资源的匹配模式与在战略联盟中一体化的模式[2]，从战略资源获取角度出发，可将出版集团战略联盟资源组合分为强强型资源组合、互补型资源组合、过剩型资源组合、浪费型资源组合四大类，参见图2。

如图2所示，A为强强型资源组合，B为互补型资源组合，C为过剩型资源组合，D为浪费型资源组合。

强强型资源组合是指出版联盟各方都提供相似的优势资源，强强联合下使资源产生协同效应，最终创造的资源价值大于资源分散状态下所能创造的价值。强强型资源组合有助于战略联盟快速在某个领域建立竞争优势，设置进入壁垒，以及获得生产、研发、营销等经营业务的规模经济与范围经济，提升联盟成员的市场地位。如2011年安徽出版集团和波兰马萨雷克出版社共同出资在波兰建立文化传媒公司的资源组合类型就属于强强型，安徽出版集团与波兰马萨雷克出版社作为战略联盟的双方，均提供相似的优势资本及内容资源，有助于提升双方在中波跨国合作出版领域的市场地位。

互补型资源组合指战略联盟双方提供互相弥补且兼容的优势资源进行综合配置，有助于联盟各方优势补缺，进而创造竞争优势，是出版集团战略联盟中被广泛使用的一种资源组合方式。互补型资源组合又可分为纵向互补型与横向互补型，前者从价值链的不同环节共享资源与能力，后者主要通过共享价值链同一环节的资源与能力来创造竞争优势[3]，参见图3。

目前的跨所有制资源合作大部分属于纵向互补型资源组合，如中南传媒与华为技术有限公司合作打造一个数字资源全屏营销传播运营平台，就是将中南传媒的内容资源与策划生产实力与华为技术有限公司的雄厚技术实力和遍布全球的运营商通道资源相组合。湖南天舟文化科教文化股份有限公司与河北出版集团共同组建北京北舟文化传媒有限公司，同样是集合了天舟文化的内容策划、营销渠道优势和河北出版集团的国有资本优势，力争在全国教育类图书营销市场上获取更强的竞争力。

过剩型资源组合是指出版联盟双方提供相似但并非优势的资源，属于富余资源的整合。这种资源组合针对性不强，也没有明确的战略目标，通常是战略联盟双方出于资源过剩的考虑，进行的一种风险性较小的资源组合尝试，但由于资源的兼容性好，也可能会取得一定的经济和社会效益。比如在资本资源较为富余的情况下，联盟双方都投入一定的资本进行某个项目的合作。如天津出版传媒集团与天津市邮政公司的部分战略合作就偏向于此类资源组合，双方在缴费一站通、期刊印刷、票务预订、个性化邮票等方面展开资源整合，联盟双方所提供的资源并非是双方的优势战略资源，但此类资源组合在有效整合的前提下，有可能分散集团企业的投资风险，或是为集团创造一定的经济与社会效益。endprint

浪费型资源组合是指联盟双方都提供了异质的优势或非优势资源，但资源间存在不兼容情况的一种资源组合方式，也是出版集团战略联盟最需要避免的一种资源组合方式。有的出版集团过于追求规模经济与范围经济，没有对出版市场做出准确判断，导致联盟合作仅停留在双方资源的提供，而没有整合的路径，最终不仅没能创造价值，还浪费了原有资源，给联盟双方造成损失。

3 出版集团外部资源整合路径分析

资源整合，是指出版集团对不同来源、不同层次、不同结构和不同内容的资源进行识别、选择、配置、融合，使之具有独特性、不可模仿性、价值性等战略资源的特征，从而提升原有资源的综合战略价值，形成新的战略资源体系。我国出版集团资源整合活动方兴未艾，对资源的配置利用也成为出版集团目前的主要抓手。当现有的资源已无法适应出版集团新的战略需求时，就必须从外部获取新的战略资源，同时对其进行整合，使集团拥有的内外部各类资源产生协同效应，创造出新的战略资源，使之成为集团竞争力的主要源泉，从而满足出版集团的战略需求。善于获取资源并实施资源整合的出版集团往往较容易拥有竞争优势，提升组织经营绩效。目前来看，我国出版集团的外部资源整合问题可以通过构建跨国、跨地域、跨行业、跨所有制战略联盟四条不同路径解决。

3.1 跨国资源整合

跨国资源整合是出版集团战略合作提升国际竞争力的重要路径之一，通过多种资源整合方式使出版集团逐步走向海外市场。出版集团可以提前完成产业布局，为优化资源配置、降低成本、充分挖掘资源提供帮助，目前我国出版集团还处于国际出版产业链上的低端位置，参与全球出版工程、成立专项合作基金、合作出版、跨界合作等都是出版集团可以通过战略联盟选择的资源整合方式。

浙江出版联合集团在跨国资源整合方面走在前端，创造了不俗的业绩，虽然集团并未上市，但2011年度，浙江出版联合集团的总销售金额达到117亿元，总资产110亿元，成为全国第二个双百亿出版集团。浙江出版联合集团跨国资源整合方式较为多元，表1为浙江出版联合集团跨国资源整合的部分内容与成果。

除浙江出版联合集团通过构建战略联盟来广泛进行跨国资源整合外，中国出版集团所属商务印书馆和荷兰的威科集团，签约联手开展中外双向全媒体出版合作；广西出版传媒集团宣布和日本株式会社讲谈社未来将在动漫领域展开战略合作，并在此基础上启动一系列和动漫相关的创意合作项目[4]，也都是基于战略联盟的跨国资源整合运作。

目前我国出版集团较为成功的跨国资源整合主要偏向于融合国内外的内容资源优势和资本资源优势。由于跨国资源整合有一定风险，受国际政治与经济形势影响较大，文化、语言差异不可避免，因此出版集团在准备实施跨国资源整合战略时，要明确集团资源的现状，现有资源的缺口以及通过跨国资源整合需要达到的目标，不能盲目地认为与国外建立战略联盟并进行合作就是有效的资源整合，避免出现资源组合中“1+1<2”的结果。

3.2 跨地域的资源整合

跨地域的资源整合是出版集团打破计划经济体制下按行政区域划分进行资源配置的模式，是消除地区封锁的重要手段与有效途径[5]。纵观世界出版产业发展历程，跨地域发展是出版传媒集团做大做强的必然趋势。西方的一些大型传媒集团，如贝塔斯曼集团、皮尔森集团等均为跨地域经营的大型跨国公司，目前我国出版集团跨地域的兼并重组困难较大，地方保护、行政干预对出版集团跨地域的兼并重组都有着一定的阻力。此外，地方出版集团所属出版单位出版内容同构现象造成的重复出版、资源浪费，使得出版集团不能仅靠兼并重组在全国范围内整合出版资源[6]，通过战略联盟进行跨地区战略合作，签署相关战略合作协议能为出版集团搭建良好的资源平台，从而进行资源间的整合与交换，成为出版集团进行出版资源整合的新路径与新潮流。

2011年中南出版传媒集团与中广传播集团签署《三网融合创新教学平台及电子书包应用系统业务战略合作协议》；中原出版传媒集团与浙江出版联合集团签订战略合作协议；广东省出版集团与河北出版传媒集团公司签署战略合作协议；山西出版集团与河北出版集团签署战略合作协议；2012年凤凰出版传媒股份有限公司和生活·读书·新知三联书店等十家出版发行单位签订“社店战略合作协议书”等。

出版集团签署契约型的战略合作协议能更好实现全国范围内的资源整合，做到优势互补，实现资源共享。集团层面的跨地域资源整合以共同投资重大项目、合作建设基地、共享或拓展发行渠道、打造数字出版平台、投资成立股份制公司等为主。由于跨地域资源整合方式灵活，机动性大，因而是我国出版集团整合产业外部资源做大做强的一条重要路径。

3.3 跨行业资源整合

在我国产业融合的发展趋势下，出版集团纷纷通过技术提升来寻找发展其传统业务和拓展新的内容服务机会，跨行业的资源整合行为越来越普遍。尽管我国出版集团跨行业的资源整合能力与国外大型传媒集团相比还存在较大差距，但整体呈现良好的发展态势。常见的跨行业资源整合方式有价值链上下游的延伸、出版产品的多次开发、合作关系建立等。产业融合下出版集团构建跨行业的战略联盟能有效拓宽出版集团的发展空间，促使集团业务结构合理化，进而推动出版产业的结构优化。

如2011年中南传媒与华为技术有限公司签署战略合作协议，共同为中南传媒下属子公司天闻数媒科技（北京）有限公司增资3亿元。双方的合作将结合中南传媒的内容资源优势与华为的技术资源与物流资源优势，打造出面向全球华语市场的数字资源全屏营销传播运营平台。浙江出版联合集团与浙江普达海文化产业有限公司联手，并在此基础上整合浙江少年儿童出版社和杭州娃哈哈集团的强大资源，形成从商业策划、创作研发、创意设计、生产制造、电子商务、交互体验到整合营销的一整条少儿文化产业链，吸引和凝聚一批同类优质企业聚集，打造专业化的以少儿文化内容创作、研发，少儿文化产品设计、加工、生产，少儿文化产业运营及相关服务提供于一体的综合性少儿文化产业基地。凤凰传媒与江苏开放大学举行战略合作签约仪式，双方将合作共建江苏开放大学，着力打造“江苏开放大学资源建设联盟”。2012年5月，方正信产集团和新华传媒集团合作签约，就“云出版服务平台”为基础的电子书业务和“POD（按需印刷）”业务解决方案进行合作，并通过协力打造基于互联网时代的新型阅读模式，共同为全球读者提供一站式数字阅读和移动阅读服务，有效实现传统图书行业与新兴数字阅读产业的融合。endprint

通过战略联盟进行跨行业的资源整合更侧重于出版集团产业链的延伸，是出版集团多元化发展、进军新兴行业或新兴领域的一种较快捷而安全的方式。出版集团在进行跨行业的资源整合时，不仅要重组自身的业务领域和组织结构，还要尽可能实现出版集团层面的多元化经营与集团子公司层面的专业化经营，将规模经济和范围经济、多元化与专业化有机结合，使跨行业的资源整合为出版集团的多元化经营战略打下良好基础。

3.4 跨所有制资源整合

跨所有制资源整合主要指国有出版集团与民营企业，或是民营出版集团与国有企业通过构建战略联盟展开的资源整合活动。新闻出版总署发布的《2011年新闻出版产业分析报告》中指出，全国有15.3万的新闻出版企业法人单位，其中民营企业数量占81.2%，较2010年提高5.1个百分点。民营企业的稳健发展使得跨所有制资源整合方式呈现出更为多元的态势，如项目合作、人才合作、股份合作等。早期的跨所有制战略联盟的合作内容以选题等内容资源整合为主，由于出版集团拥有更好的政策资源，如书号，较低的税率等，而民营图书公司内部管理政策较为灵活，有着更强的市场意识，并由于策划营销能力的出众，在市场上有着不可小觑的品牌书目口碑。因此民营图书公司负责选题的策划与组稿，出版企业负责书号提供，发行营销等简单的1+1项目合作一度成为跨所有制战略联盟资源整合的主要表现方式。

随着出版产业的不断发展，民营图书公司在人才选拔、职级晋升、员工培训、企业文化等方面都有了较为完善的标准与规范，在优胜劣汰的竞争环境中，员工的积极性和创造力能得到充分释放，并在各种激励机制的保障之下，形成良性循环。国有出版集团在这个方面则表现出一定劣势，因为其准入门槛较之民营图书公司要高，虽然这能在一定程度上优化员工受教育程度的平均水平，却也不可避免地阻挡了一部分专项出版人才。职能式的组织结构设计容易导致出版集团对市场敏感性的降低，并局限员工创新力的发展。因此，跨所有制战略联盟合作日益呈现出多元化态势，联盟成员间除继续开展以内容资源为主的项目合作外，逐步向资本资源整合为核心的战略合作过渡。2005年4月下发的《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》，以文件形式确认了允许非公有制在文化产业领域的资本投资，其中就包括对出版业的投资。这在政策上给予出版集团跨所有制资本资源整合的支持，民营图书公司与国有出版社的资本合作现象更为频繁，如表2所示。

在资本重组的战略合作模式中，股权式战略联盟较为常见，即国有出版集团与民营资本合作成立新的股份制公司，投资双方按照一定比例分配决策权限。由于以资本资源整合为主的战略合作的特点是稳定性与长期性，因此互相选择是这种合作方式的特点，战略联盟中的强强联合现象较为普遍，整合双方优势资源“共同投入、共同操作、做大蛋糕、双赢多赢”成为双方共识[7]。与市场前景良好的民营资本进行合作，成为我国出版集团资源整合的一大方式。

4 结 语

作为出版集团战略诉求的产物，构建与发展战略联盟是一个持续的过程，出版集团基于战略联盟的外部资源整合利用能力也在这一过程中不断通过经验积累与知识学习得到提高。随着出版集团运营的边界日益柔性化，在构建战略联盟的过程中，要尽量避免浪费型资源组合，选择有利于自身发展目标的资源整合路径，这一点对我国现阶段的出版集团尤其具有意义。尽管和世界强国相比，我国出版集团目前的发展规模普遍偏小，导致集团竞争力不强，但盲目地追求范围经济与规模经济对出版集团的发展毫无帮助，只有鼓励出版集团寻求有价值的战略联盟，培育出版集团在战略资源层面上的竞争力，才能打造出具有国际竞争力的跨国出版传媒集团，提升国家文化软实力。

注 释

[1]以产权为基础的资源包括资本、厂房、分销渠道、技术专利、知识产权等。

[2]刘建清.战略联盟：资源学说的解释[J].中国软科学，2002（5）：52

[3][美]迈克尔·A.波特.战略管理：概念与案例（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2012：228-229

[4][6]郝振省等.2011—2012中国出版业发展报告[M].北京：中国书籍出版社，2012：245，247

[5]秦艳华.出版资源整合的风险及制胜之道[J].出版发行研究，2009（12）：21

[7]耿晓鹏.民营图书文化公司与出版社的合作模式探讨[J].出版广角，2012（10）：63endprint