对标管理在煤化工行业的应用与误区分析

左 睿

（天津广大进出口贸易有限公司，天津 300142）

子曰：三人行必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之。对标管理又称标杆管理、基准管理、目标管理、参照管理等，是指企业根据自身在行业中的地位，选择出适合的企业作为自己学习的标杆，再将自身经营管理方式、目标控制等与标杆企业对比后找出加以改善的地方，学习、借鉴标杆企业管理上的长处和优点，充分消化吸收，从而实现自身经营管理水平、企业实力的提升。[1]

一、煤化工企业对标管理的应用

（一）实行对标管理的准备条件

1.要实现会计核算规范的统一。在对标管理过程中，各企业对标杆企业的比较指标必不可少的是会计核算指标。如果会计核算规范无法做到统一，那么就会造成对标指标计算数据的不准确，对标指标便失去了比较的意义，对标管理也就无法走进预期。因此，煤化工企业在进行对标管理之前，各企业一定要进行包括会计要素、成本项目、核算对象、会计政策在内的统一规范化。

2.要统一规范企业数据统计中依据的指标体系。煤化工企业要依据我国企业数据统计相关法律法规以及行业惯例，严格按照统一的统计方式、统一的统计范围进行企业各项数据的统计工作。可以说，数据统计工作中统计口径的一致性是煤化工企业实施对标管理的基础和前提。

3.要实现企业计量标准的统一化。煤化工企业要对与国家标准规定不符的企业内部计量标准进行改进处理，使之符合国家计量标准、行业标准。如果某一项计量对象没有国家计量标准，企业可以按照行业统一惯例进行。另外，企业还要保证计量过程中采用的各种计量器具的精确性和适宜性，要做好各种计量器具日常维护、校对以及检验工作，保证计量器具的完好。

（二）实行对标管理的策略

1.根据企业本身的运营特点设立合理的对标体系。每个行业的对标体系都具有较大的个性特征。对于煤化工企业来说，对标管理体系建设的中心是增产增效、节能降耗以及安全生产等内容。按照时间周期，煤化工企业对标体系可分为月度对标和年度对标两大类。进行月度对标体系建设时，应该在企业销售、产品质量、储备以及生产合理划分的基础上设置重点突出、客观、直接的对标体系指标。相比而言，年度对标体系比较复杂，一般会设置10个大指标，即管理工作、现金营运、债务风险、发展水平、获利能力、产品质量、销售、生产、供应以及储备。每一个大指标下会根据具体工作内容设置若干小指标。[2-3]

2.以可实现性、挑战性、动态性、层次性以及可比性为原则，设置科学合理的对标管理标准。挑战性与可实现性，通常结合使用，企业要在自身管理水平的基础上，挖掘潜力，挑战更高的目标；企业的发展具有动态性，因此对标管理中要不断改进各项对标管理指标，使之符合企业的动态发展，保证对标管理指标的有效性；对标管理的一个关键点就是标杆的选择要合理，企业要先明确自己在行业中的层次，确定目标是行业平均水平还是先进水平。标杆企业太强或者太弱都不适合企业作为目标追赶；对标管理是在比较的基础上进行各项企业管理工作的，所以不同企业的对比指标应该具有可比性。

3.对标管理的实施过程是煤化工企业进行对标管理的核心环节。目前，国内大型煤化工企业已基本建立了比较完善的对标管理体系，从上层到各分支机构，依据自身管理水平，结合企业实际，分岗位、分部门、分车间、分层次地设置了比较合理的对标管理体系。目前，煤化工企业还应该进一步改进指标，并且将对标指标细分后落实到相应的车间、班组直至个人。另外，要加强节能技术改造措施的落实力度，进一步完善能源计量器具的配备，不断优化人力资源，不断完善企业规章制度。

4.建立科学合理的对标管理结果评估机制。煤化工企业要采用综合性分析、典型性分析、阶段性分析及差异性分析等方法对对标结果进行分析与评价；跟踪和分析不同年份、不同月份对标指标数据，做出准确的趋势预测；通过分析找出对标指标先进性和合理性受到影响的主、客观因素，并提出改进指标的方法与措施。在借鉴标杆企业管理模式的基础上，依据本企业实际情况进行重点改进。另外，本阶段还要对各种指标分析结果撰写分析报告，作为下一步对标管理工作改进的重要依据。

（三）发挥行业内部积极因素

通过与标杆单位的全面比对和各自发展目标的对比，鼓励各化工公司结合企业实际，选定标杆单位和指标，进行多个方面的对标。企业应组织各种激励活动，强化员工参与对标管理工作的态度，增强员工意识，让员工与企业发展时刻保持在一条战线，使员工体会对标管理给企业带来的优势以及给自身带来的好处，让所有企业人员能更积极的参与其中，确保对标活动对板块和各化工公司的安全生产、经营管理、节能降耗、科技进步、企业发展等方面工作发挥重要的支撑作用。

二、对标管理的误区

千里之行始于足下，千里之堤毁于蚁穴。要重视细节、局部的小错误对整体的影响。如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先的国际大公司之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。[4-5]

（一）重“结果”轻“理念”

在实际操作中，基层机构不仅要重视可视的结果，更要关注隐藏的理念。从精细化管理角度分析，对标的目的在于通过理性对标准、标杆、标兵的分析，学习和借鉴其经营管理理念，提升企业精细管理水准，其核心理念是“透过成绩看问题，透过差距找动力，透过管理挖潜力”，而“比成绩，比效果，比结果”的短期化理念将导致对标的结果充满异变。

对标关键是通过思维模式的变革，在理念上不断追求进步，实现创新，才能取得实效。

（二）重“别人”轻“自己”

在“认、寻、定、贯、对、改”对标五步曲中，要摈弃拿来主义的做法。一个“好标”，既不是“灵丹妙药”，也并不是“万能钥匙”，更不是“圣经宝典”，它只是一个参照系。“方向比目标重要”，对标强调的是“盯准方向，瞄准先进，找准定位，跟踪改进”，这就要求基层机构在对标中立足自身科学发展，切忌无的放矢。

（三）重“横向”轻“纵向”

对标强调的不是同一水平线和起跑线，而是强调在同一终点线前，如何做到通过对标提升整体生产经营规模。因此，不同的企业需要根据各自的不同特点去考虑问题。基础不同、管理不同、模式不同的基层机构在企业管理、市场营销等方面都存在较大差异，远远不在同一条水平线和起跑线上。横向可比性缺乏基础,只有纵向可比性才是真正体现对标的成效。因此，对标应该要把握“分类指导，因地制宜，以企为本，突出特色，注重实效，循序渐进”的原则，杜绝同化现象。

（四）重“速度”轻“质量”

在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些企业强调对标工作要“又好又快”地发展，重点突出速度，限期“比学赶帮超”，恨不得立竿见影马到功成。其实，对标是一个不断改进的循环过程，静止的标准、标杆、标兵都不存在。“欲速不达”和“欲达不速”的博弈最终表现在对标工作的整体质量上。过分追求速度轻视质量，则会带来对标根基上的松散。

（五）重“指标”轻“流程”

在对标中，存在只强调一定要对照达标，而忽视了指标背后潜在的要素，即流程管理的现象。科学的标准、标杆、标兵无一不是通过一套科学化的流程管理实现全面管理达到实效的，本末倒置的做法往往是前功尽弃、功亏一篑的结果。因此，对标强调指标实施上是动态的观察指标，而非静止地追求指标而忽略流程管理。

（六）重“业绩”轻“实效”

当对标和创优联姻的时候，企业既要注重业绩，更要注重实效。因此，在“标准，标杆，标兵”的确立上，过低会丧失实操意义；过高会望尘莫及，结果是纸上谈兵。由此看来，选择风险系数和难度系数较小的标杆，“起点低，业态好，操作易，见效快”则成为了第一选择，促使企业在短期内飞速达标甚至超标。而从长期发展战略观察，则使企业活力不再彰显，造就了适当其反的结果。

三、走出对标管理误区的理念

从行业对标管理工作分析，对标强调的是质和量两大要素的均衡，通过“强意识、造氛围、精管理”可以走出对标的误区。

强意识。增强对标意识，前移管理关口，夯实基础管理。基层机构要树立“对标就是效益，对标是常态”的理念，同时要找到对标的落脚点和切入点与创优的结合点，把两者有机结合起来，达到“对标带动创优，创优促进对标”的互动效果。为避免出现曲高和寡的局面，要注重学习方式和技巧，让员工认识到对标不是形式化，而要进入常态化。

造氛围。把对标体系纳入企业文化范畴，营造出良好的、科学的文化氛围。以征文、竞赛等活动为载体，以演讲比赛、对标讨论为手段，创新思路持续推进企业文化建设，不断提高全员的责任意识、危机意识、效益意识、持久意识，从而营造科学规范的对标管理氛围，转变员工被动服从到主动参与思想，让员工时时处处、实实在在感受对标的成效。

精管理。加强精细化管理，把对标的各项工作融入流程管理。通过对流程的科学管理达到对标的实效，而不是通过简单的“分线包干，责任到人”方式进行。同时还要通过对流程的细化、精准化线性管理创新对标管理模式，追求实效而非业绩。

对标管理能够帮助煤化工企业优化管理体制和企业发展战略，帮助企业构建持续学习、持续改进的企业管理理念，提升企业管理的有效性，提增企业竞争实力。因而，要理论联系实际，进一步深入探索如何在煤化工企业中充分应用对标管理。对标是一个不断学习、努力进取、全面提高、周而复始的过程，而不是短期工程。对标既没有起点，也没有终点，只有通过持续不断地改进，才能使企业的创优工作在对标过程中不断提升和完善，确保目标的实现。

[1]王克强，刘艳芹.我国煤炭企业发展循环经济研究[J].武汉理工大学学报，2010，32（4）：95-97.

[2]李新华.搞好对标管理 提升炼化企业竞争力[J].中国石油企业，2009，（6）：55-58.

[3]王绍芬，王绍霞，李维波.以“对标”管理为主线全面提升企业管理水平[J].山东化工，2005，（6）：75-76.

[4]王小中.煤炭企业对标管理战略初探[J].煤炭经济研究，2012，（10）：344-348.

[5]孔杰，程寨化.标杆管理理论论述[J].东北财经大学学报，2004，（2）.