浅析大型国有企业集团化财务管理

○程琛琛

（漳州片仔癀资产经营有限公司 福建 漳州 363000）

伴随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业集团化趋势日趋明了，越来越多的企业正在逐渐成长为大型企业集团。企业不断扩大与发展，财务管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。建立以财务管理为核心的经营模式是社会主义市场经济的必然结果。因此，加强对大型企业集团的财务管理，在企业日常运营中起到预测、决策、控制以及监督的作用，同时对提高国有企业经济效益，促进市场经济发展甚至是构建和谐社会等也会发挥其巨大的作用。然而，在新的市场经济条件下，大型企业集团特别是国有企业集团的财务管理，由于主客观等诸多影响，还存在着不少的问题，制约了国有企业集团的发展。

一、大型国有企业集团在财务管理中存在的问题

1、会计信息质量低，缺乏全面性、完整性、及时性

大型国有企业集团下属子公司的财务部门一般都实行独立核算，独立设置会计账套，独立进行会计核算。企业集团下属子公司一般只在在一定的会计期末向集团总部上报财务会计报表。集团总部经过合并的会计处理后，出具合并会计报表，据此来反映整个企业集团的财务状况与经营成果。这种传统意义上的报表报送方式，仅能从出具的合并报表表面上了解下属子公司的整体财务状况，而更详细、更有价值的财务情况却往往不能了解透彻，下属子公司的经营信息不能完整地反映，这直接降低了会计信息质量。同时，集团总部只有在某些特定的会计期末才可以得到下属子公司的会计报表等相关财务数据，若下属子公司的层级较多，涉及逐级汇总合并、关联方对账等会计处理，必将影响到报送会计报表的时效性和准确性。

2、资金分散管理，缺乏集中性、统一性

由于大型企业集团下属子公司大都涉及不同行业，他们都会适合自身企业的财务资金费用管理办法，用来维持自身的生产经营需要。这样的资金是分散的，无法在集团内有效流转，集团无法统一调配，从而使集团内资金使用效率低下，相应各项费用成本过高。由于资金的分散化管理，大大提高了企业的风险。

3、财务内部监管能力弱，缺乏健全性

目前很多集团的财务监管还是以二级监管的形势存在，就是母公司监管母公司财务，子公司监管子公司财务；也有些集团有明确的财务监管制度，但是由于很多集团公司的规模较大，存在复杂的组织结构，而且子公司、人员众多，地域、业务也比较广，很难达到较理想的财务监管效果。即使有了财务监管也是间断的，跳跃式的，有点类似于蜻蜓点水式的。特别是当子公司效益好的时候，集团对该子公司的监管几乎为零。财务监管实质上是一个长期的、动态的、持续的过程，它是在及时有效的基础上执行，不能随着子公司效益的增加而放松。

4、业绩考核指标过于单一

企业集团各个公司通常根据自己的财务目标制定相应的财务考核评估报告体系。限于企业集团各个公司不同的财务经验水平，这种做法直接导致财务考核评估报告体系的不完整，财务考核评估方法趋于单一，而且不利于集团整体差错率的标准口径的统一和制定，这势必影响集团业绩考核评估报告体系的公平性。同时，现行我国企业业绩考核体系过度依赖财务指标，使得企业经营者必须集中精力提高盈利数字，因此更加关注企业的短期盈利能力，忽视企业的长期利益和可持续发展。

二、加强大型国有企业集团财务管理的对策

1、建立健全的会计委派制

建立由集团总部向下属子公司委派会计人员，由集团总部进行直接管理的会计委派形式。委派会计人员的组织人事关系、工资福利由集团负责，以保持会计人员的独立性，促使会计人员更好地履行会计监督和会计核算职能，客观地反映企业的财务状况和经营成果。在工作实务中，为使委派会计人员一方面不受被派驻企业的掣肘，另一方面又不超越自己的职权范围，影响干扰被派驻企业的正常工作，可以从以下几个方面着手完善会计委派制度：一是建立切实可行的业绩考核制度和合理的奖惩制度，对委派会计人员进行定期考核。业绩考核不但要涉及其是否履行业务监督职责，还应将所在企业一定时期的实际业绩纳入考核范围。考核业绩的好坏直接与其经济待遇相挂钩。二是健全集团内部会计制度。在实施会计人员委派制的同时健全集团内部会计制度，让会计委派人员在实际工作中一切按制度办事，委派人员只有按制度办事。三是建立委派会计人员定期轮岗制。避免委派会计人员近朱者赤导致徇私舞弊，也促使其考虑问题处理问题时站在集团的高度，避免会计委派的职能被削弱。另外，通过会计人员定期轮换，也能促使其加强自我学习、提高素质，以适应集团内各公司会计岗位，为集团造就和储备会计人才。

2、选择适合本集团的资金集中管理模式，加强集团资金核算和管理

加强企业集团资金的集中管理，保证企业的资金得到充分利用，有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益，另一方面也能有效监控企业集团在实施新投资项目的资金的使用，有效防范财务风险。集团公司加强资金的集中管理，主要通过以下手段实现：（1）编制资金预算和执行情况报告，掌握下属子公司资金流量、流向和存量；（2）加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本；（3）对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求；（4）减少企业内部交易产生的不必要的资金流动；（5）防止下属企业资金的体外循环；（6）共享商业银行的金融服务。

另外，集团公司的资金管理模式不是固定不变的。无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。其中，资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题。集权程度过高，不利于发挥下属子公司公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度，同时缺乏对市场变化的应变能力；集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。总之，一套适合自己的集团资金使用模式能提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本；可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现。

3、构建一体化的集团财务会计信息系统

对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用会计信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。

构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。

一个优良的一体化信息系统，必须具备以下特点：（1）保障整个集团内控制度的贯彻执行；（2）集团企业成员之间内部交易容易对账；（3）实现实时掌控全集团的资产分布、变动情况；（4）与新会计准则相适配；（5）便于编制合并集团报表；（6）易于保存财务信息资料。

4、全面预算管理制度

古人说得好，凡事预则立，不预则废，预算是驾驭企业的“缰绳”。大型国有企业内部实施全面预算管理，不仅可以提高资金使用效益，实现优化企业资源配置，提升企业管理能力，有助于明确母子公司之间的权利与责任，有效协调企业的生产经营活动，助力企业集团战略目标的实现。

大型国有企业集团应构建预算管理体系，成立相应的管理机构，并建立合适企业自身的预算信息网络，在统一的信息平台下进行预算编制，从而形成覆盖整个集团公司融资、投资、经营等各个生产经营领域预算管理网络。在预算年度结束后，预算管理机构应对企业集团公司全年预算执行进行全面考核分析，找出影响预算执行的各种因素，进一步完善预算管理体系，提高企业集团的经营管理水平。

5、完善内部审计制度

内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。

要做好内部审计工作，离不开领导的支持和重视。内部审计机构应该在本集团主要负责人的直接领导下，独立行使内部审计职能，对本集团主要领导负责并报告工作。内部审计人员也应该努力创造成绩，写出高质量的审计报告，提出自己的合理性建议，使领导充分认识到内部审计的重要作用，从而充分采纳内部审计人员提出的合理性建议。同时，单位主要领导要加强财经法规的学习，充分认识到财务管理的重要性，切实做到依法理财、科学理财。单位财务管理出现重大问题，主要领导应承担责任。当然，在集团内部审计的发展阶段，也不能强求所有企业一步到位地解决独立内审机构的设置问题，但应该从实际情况出发，在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上，逐步完善企业的内部审计机构设置和专业审计人员的配备。集团内部审计工作应紧紧围绕本部门、本集团的工作中心，应在服务于本部门、本企业总体工作目标的前提下适时开展内部审计工作，为部门发展提供有价值的建设性服务，从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。

内部审计工作也应该要改变传统“查账式”审计模式，而向管理型审计转型。管理审计应以财务审计为基础，通过对子公司的经营管理流程和内部控制状况进行调查分析，提出改进建议；通过对子公司经营业绩和计划完成情况进行审计评价，以此为依据考核经营者；通过对子公司经营政策和经营活动的审计监督，使之与集团公司的整体发展战略和方针政策相一致。

总之，当今世界，全球经济形势瞬息万变。紧张的资金、高启的成本、下滑的效益、难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加了企业的经营风险。在经济前景面临诸多不确定性的环境下，优化企业集团化财务管理体系已经成为企业可持续发展的重要研究课题。通过集团化财务管理实现企业价值最大化，创立企业财务管理信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制定的科学性。企业集团化财务管理有利于使企业财务信息加倍透明化，最大程度上提高财务管理的公信力，为下降企业运营风险供给了更多的有利财务信息。

[1]方飞虎：我国集团公司财务管理的软肋与应对策略[J].中国管理信息化，2010（3）.

[2]马文彬：浅析大型国有企业集团财务管理存在的问题及对策[J].财会探索，2011（5）.

[3]刘建民：浅谈中小企业财务管理中存在的问题及对策[J].财政金融，2010（6）.