国内某三甲医院研究型医院建设的发展战略

邵婷婷，程齐波

（安徽医科大学北京军区总医院临床学院，北京 100700）

国内某三甲医院研究型医院建设的发展战略

邵婷婷，程齐波

（安徽医科大学北京军区总医院临床学院，北京 100700）

介绍了研究型医院的概念、内涵，并以国内某三甲医院为例，运用SWOT法分析其当前研究型医院建设发展的现状与不足，进而结合该医院管理建设的实际，介绍了其研究型医院发展的战略选择及成效。

研究型医院；战略发展；SWOT分析

当前，创建研究型医院成为国内各大医院提升自身核心竞争力的一项战略决策。研究型医院的建设，不仅能够增强医院基础设施建设、构建医学广阔的科技创新平台、打造优势学科群、培养大批高素质医学人才，而且也可创建科学有效的管理机制、培育特色鲜明的医院文化、促进医院的可持续发展，最终使得医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1 研究型医院的概念与内涵

1.1 研究型医院的概念

研究型医院是以医疗工作为基本任务，以培养优秀人才为突出优势，以临床科研为突破口，以形成高水平科研成果为标志，通过不断提高临床诊治水平，培养高层次医学人才，以实现医院持续发展为目的的，集医疗、教学、科研为一体的大型综合性医院[1，2]。

1.2 研究型医院的特点

1.2.1 先进的医疗水平

研究型医院具备较强的疑难危重疾病诊治和疑难复杂手术实施能力，疾病综合诊治能力处于区域内领先水平。

1.2.2 较强的创新能力

研究型医院在原始创新、消化吸收再创新或集成创新方面有所突破。建立完善临床与科研融合发展的转化医学模式，规范整理并有效利用临床数据，实现课题来源临床、科研结合临床、成果服务临床。

1.2.3 明显的学科优势

研究型医院学科管理规范、运行顺畅，专业设置合理、布局优化、分工明确，实验室功能齐全。

1.2.4 优秀的医学人才

研究型医院应具备较强的临床实践、科研攻关和成果转化能力，拥有循证医学思维严谨、临床科研思维活跃、能够主持完成高水平课题、成果产出效益明显、转化率高的一批医学人才。

1.2.5 高水平的科研成果

研究型医院要把高水平成果作为医院的标志，通过自主创新、联合攻关，取得突破性进展，获得国家、省部级以上的高等级成果，并把研究成果广泛应用于临床，形成特色、优势。标志性成果是研究型医院与非研究型医院的主要区别之一[3]。

2 研究型医院的SWOT分析

利用SWOT分析法，从优势、劣势、机会、威胁等四个方面对国内某三甲医院创建研究型医院的自身条件进行综合分析，其分析内容如下。

2.1 优势（S）

2.1.1 环境优势

该三甲医院地处北京市二环路，就医方便。人才、资金、病源等资源聚集，信息、科研、教学等资源集中，不仅与北京大学人民医院、首都医科大学附属宣武医院、阜外医院等优秀的医院形成了医疗集群，而且与权威专家距离很近，有助于医疗技术提高，更能及时地了解国外最新医学科技动态。

2.1.2 人才优势

该院积累了丰厚的临床病种资源，拥有一批知名专家、教授领衔的优秀人才团队，集中了一系列先进的临床技术，具有较高的疾病诊治水平。对于高精尖人才，能够千方百计地引进，先后引进了儿科专家封志纯、脑外专家徐如祥等两名领军人物，引进妇产科专家尚丽新、超声专家王建华、放疗专家王雅棣、乳腺专家戚晓东等四名学科带头人。

2.1.3 品牌优势

该院于2009年成为国内医疗卫生行业第一家荣获亚洲品牌盛典——“亚洲十大最具年度创新品牌”称号的医院。医院始终坚持“当名医、创名科、建名院”的名牌战略，注重人才培养、强化全员品牌意识，并相继涌现出了“人民的好军医”华益慰、“全国道德模范”孙茂芳、“雷锋式好军医”胥少汀、南丁格尔奖获得者陈海花和华益慰医疗队等全国重大典型和先进集体的称号。

2.2 劣势（W）

2.2.1 学术氛围不够浓

在科研方面，一些中青年医务人员科研热情不高，也许是由于临床工作太过繁忙，但重要的是没有对科研工作予以应有的重视。在学术活动方面，该院每两周举行一次病例讨论活动，参加的医务人员不够积极、到场人员不到坐席的三分之一，整体的学术氛围欠佳。

2.2.2 医疗质量有待提高

截止2013年度，全院疑难危重病例率仅有36.3%（标准为不低于50%），急危重患者抢救成功率为83.5%（标准不低于90%）。不难看出，病种质量还有待进一步提高，核心病种收治仍需下大力气加强。

2.2.3 学科发展不均衡

2012年该院儿科和皮肤科晋升为全军研究所，神经内科、神经外科晋升为全军中心，专科中心数量位列全军同类医院前列。虽然拥有许多优势学科，但是医院还没有国家级重点学科及军队（省、部）级以上重点实验室，学科发展后劲不强，部分科室名不见经传，学科发展不够均衡，这与医院的整体发展要求非常不相适应。

2.2.4 人才梯队差距大

着眼形势需要和医院发展的目标要求，人才队伍结构和整体水平还存在着明显差距。学科带头人与接班人的新老交替难以为继，目前有9个科室主任岗位空缺，有13个科室无合适的接班对象。高级专家队伍缺乏影响力大的知名人物，通过近几年的努力，引进了封志纯、徐如祥两位在全国有较高学术地位的领军人物，培养出杨蓉娅、张微微两位全军专业委员会主任委员，相比之下，缺少像贾克明、胥少汀、华益慰那样的名医名家。中青年骨干力量断档断层现象严重，除个别重点学科外，部分科室没有主治和住院医师。人才后备力量储备不足，政策上没有吸引力，军地难以等同，高素质聘用人才缺乏。

2.2.5 管理理念不明确

该院受计划经济的影响严重，多年来政策环境变化不大，现有的经营模式适应不了市场经济的需求和现代化管理的需要，医院经营意识淡薄，在管理方面以经验管理为主，缺乏科学化、精细化管理的理念。

2.3 机会（O）

2.3.1 研究型医院发展势头迅猛

研究型医院源于研究型大学，1810年成立的柏林大学是世界上最早的研究型大学，开创了教学与研究相结合的先河。而具有现代代表意义的研究型大学则是1876年创建的约翰•霍普金斯大学，到1994年为止美国已经拥有125所研究型大学，其中一流的医学院都是研究型医学院。后来，我国也意识到了研究型大学的重要性，清华大学及北京大学走在了建设研究型大学的前列，而临床医疗、教学与科研相结合则是建设研究型医院的最初构想[4]。

2.3.2 医疗卫生服务需求增强

随着生活水平的提高，人们预防保健意识逐渐增强，就医观念也得到极大改观，同时伴随着我国步入老年化社会，慢性病的患病率增大，医疗卫生服务需求旺盛。

2.4 威胁（T）

2.4.1 行业竞争不断加剧

随着医疗体制改革的不断深入，国家对医疗行业准入制度的不断放开，社会资本将全面进入医疗行业，多元化办医格局的形成，造成医疗市场的竞争将会越来越激烈。外资医院、民营医院以先进的管理理念、优质的服务、高额的薪酬吸引人才，医院之间的人才竞争将更加激烈。

2.4.2 具体经验无从借鉴

研究型医院是借鉴研究型大学的思路上提出的，目前国内乃至国外还没有建设研究型医院的先例，其理论体系还不完善，实践经验还不丰富，其发展过程中仍然面临着诸多新的问题与挑战[5]。

3 研究型医院发展的战略选择

通过对该三甲医院构建研究型医院自身条件的优势、劣势、机会、威胁等四个方面进行SWOT综合分析，不难得出该医院未来创建研究型医院的以下战略发展选择。

3.1 SO战略

SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。即通过利用内部优势去把握外部机遇来发挥医院的综合实力和品牌优势。在对外交流方面，该院与南方医科大学、第二军医大学、第三军医大学、解放军军医进修学院、安徽医科大学、山西医科大学、大连医科大学等7个国内院校和医院建立友好战略合作关系；在学科建设方面，医院经过多次调查走访北京地区，大胆提出建设“院中院”的设想，成立了全军首家“附属八一儿童医院”，填补了该地区的儿科空缺 。目前该院中院已是全军儿科研究所，2012年进入全国医院排行榜“最佳儿童内科”的提名，组建六年来，共开展创新技术42项，并于2013年获得国家科技进步二等奖一项。

3.2 WO战略

WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。医院全力推行“育名医、创名科、建名院”的战略，按照建设一流班子、造一流人才、创建一流学科、发展一流设备、实施一流管理、实现一流服务的“六个一流”发展理念，组建研究型科室和研究型人才评鉴。突出加强人才队伍建设，全力以赴抓好专科建设，坚持不懈搞好优质服务。该院设立的“胥少汀基金”鼓励支持出国进修学习计划，开展院内交叉代职，开展住院医师“3+X”规范化培训以及每年组织开展全员岗位技能比赛，实施科主任竞聘上岗，淘汰“三无”人员，形成良好的竞争机制。2014年上半年还将举行一次全院化学科评估，定期对学科和学科带头人进行综合评价，加强专科中心和研究所建设评估。

3.3 ST战略

ST战略就是利用内部的优势，去避免或减轻外部竞争的威胁。该院将新建临床技能培训中心为全员各级各类人员提供模拟培训场所。强化临床路径管理，结合标准化操作流程，推进临床路径管理，扩大病种范围，同步试行医技科室弹性工作制，力争实现零突破，缩短出报告时间，解决临床路径实施中的瓶颈问题。建立清华大学医事发展学院实践基地，选择知名度高、综合实力强的律师事务所作为医院长期法律顾问，定期组织法律讲座和缺陷分析，强化医务人员对医疗纠纷的防范意识和能力，修订《医疗纠纷处理办法》，力争使医疗纠纷处理更加合法化。

3.4 WT战略

WT战略就是减少内部弱点和避免外部威胁的战略。该院在应对人员梯度欠合理的方面，遵循“高级职称专病化、中级职称专科化、初级职称全科化”的原则，分别采取出国留学、名师带徒、专科进修、院校培养、院内轮转等多样化形式，区别层次、因材施教，逐步形成合理的人才梯度。在应对学科发展不平衡方面，医院开展学科评估，明确全院各专科发展现状，找准优势与劣势，因地制宜地制定中长期发展规划，综合实力强的科室要向更高水平发展，综合实力弱的科室要在确保完成基本救治任务前提下积蓄发展后劲，选择适宜的技术项目，医院将在政策和支撑条件上予以重点扶持。继续推行全成本核算，采用统一机构、统一平台、统一账簿、统一账户的“四统五全”管理模式，全要素核算、全资产管控、全流程管理、全员考核、全自动分析，对医院的经营状况进行综合分析。打破亚专科收容限制，缩短平均住院日，合理调剂床位使用，将平均住院日控制在11天以内。开展安全合理用药监测，纠正超剂量、超适应症、超范围用药，减少药源性疾病，将药费比例控制在38%以内。实行大型设备成本核算、专管共用，通过加强精细化管理，提高了医院的运营管理能力，为应对外部竞争积蓄充足力量。

通过SWOT 分析，该院明确了创建研究型医院的战略重点，经过近几年的实践，医院实现了跨越式发展，综合实力由全军同类医院排名倒数第二跨入前三名，并先后被评为全军“为部队服务先进单位“、“医院建设工作先进单位”、“十一五”医学科技工作先进单位，被国家卫生部评为全国百家改革创新医院、全国医保管理先进单位等。经过调研后，该院先后成立了全军首家“附属八一儿童医院”和设备、数字化程度达到全国领先水平的“附属八一脑科医院”。2012年，儿科和皮肤科晋升为全军研究所，神经内科、神经外科晋升为全军中心，专科中心数量位列全军同类医院前列。近三年来，获国家科技进步二等奖1项、军队医疗成果一等奖2项，军队和省部级以上成果奖118项，发表统计源期刊科技论文7800余篇，SCI文章350余篇。当前，虽然该医院取得了跨越式的发展，但离建设研究型医院的目标还有不小的差距，同时也希望该院的研究型医院建设能为国内其它医院的相关工作提供可借鉴的意见和建议。

[1] 连 斌.研究型医院的内涵界定及特点研究[J].中华医院管理杂志,2006(5)：307-310

[2] 姜昌斌,夏振炜,叶蓓华,等.科教兴院创办研究型医院[J].中华医学科研管理杂志,2003,16(1)：61-63.

[3] 栗米娜,连 斌,许向东,等.创建研究型医院,提高医院核心竞争力[J].中国卫生质量管理,2008,15(3)：19-22.

[4] 秦迎河.建设研究型医院的探索与实践[J].中国医院,2005,9(10)：1-4.

[5] 张 婷,郭渝成.SWOT分析法在创建研究型医院中的应用[J].中国医院,2011,15(4)：39-41.

（本文编辑：张永光）

R197

A

1003-2800（2014）10-0649-03

2014-05-20

邵婷婷（1987-），女，江苏泰州人，在读硕士研究生，主要从事医院管理方面的研究。

程齐波（1954-），男，河北邢台人，硕士，主任医师，主要从事医院管理方面的研究。