新形势下商业银行客户管理探究

中国建设银行江苏省分行财务会计部 陈侃 嵇祎

1 客户关系管理理论概述

客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)是由美国战略公司Gartner Group于上世纪90年代最早提出，它遵循以“客户为中心”的经营理念，在明确业务发展目标的基础上，通过合理动员与协调内部资源，科学制定业务流程，依赖IT系统和健全的内部营销组织，细分客户以培育、保持和拓展客户群体，从而形成独特的竞争优势，使企业在经营中获得核心竞争力的一套管理体系。

概念初创者Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。随着CRM的不断发展，不同研究机构对客户关系管理有着不同的表述，但总结起来，其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期有效的业务关系，在与客户的每一个接触点上都更加接近客户，了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。实际上，客户关系管理并非新概念，只是在新形势下获得新内涵。随着技术的推动、网络的发展、改革的深入，客户关系管理也产生了新的内涵和重要的意义。

对商业银行来说，客户关系管理就是借助先进的管理理念，运用先进的信息技术，对客户实施精细化管理，为客户提供个性化、人性化的金融产品和服务，致力于客户满意度、忠诚度和贡献度的提高，最终实现银行收益最大化，达到客户价值和银行价值的高度统一和良性循环。

2 商业银行客户关系管理的意义

2.1 有利于优化银行客户关系管理的信息系统

客户关系管理的基础是客户信息的管理和运用。商业银行应充分利用现代网络技术，全面充分地搜集、整合客户的有效信息，并将这些多维度信息在安全的信息系统平台上展示，让各级机构、各级职能部门充分运用有效的客户信息，更好地进行客户服务和业务决策。各部门在使用过程中，对客户信息的新需求，将能够有效地促进客户信息系统的改进与完善，在应用中不断优化系统，达到良性循环。

2.2 有利于提高对市场需求反应的灵敏度

商业银行建立客户关系管理系统的目的在于了解客户的基本情况与需求，时刻关注客户对产品的满意度及需求的变化，征询了解客户的意见，及时将客户的意见或建议反馈到数据库中。银行根据客户的需求，研究并开发客户喜欢的新产品和新服务，及时根据市场信息变化产品策略和服务对策，能够有效地解决客户的问题和抱怨，更好地服务客户。

2.3 有利于增强商业银行核心竞争力

在利率市场下的新形势下，客户对银行的重要性更加凸显。客户资源是商业银行重要的无形资产，是银行赖以生存和不断发展壮大的基础。寻找并长期拥有稳定、有效、价值贡献大的客户，是商业银行不断提高并巩固核心竞争力的重要途径。充分利用客户关系管理系统，保证并不断提升客户的满意度、忠诚度和贡献度，银行的核心竞争力就能持续巩固和提升。

3 转型期商业银行客户发展的特点

3.1 对公客户

随着金融改革、利率市场化进程的加快，商业银行对公客户的需求愈加多元，融资方式与议价能力都发生较大改变。

3.1.1 金融脱媒加速，客户融资方式转变

随着金融市场化的程度不断提高，社会直接融资方式正在逐渐替代传统的贷款融资方式。2013年全社会融资总量172904亿元 ，其中本外币贷款新增占比为54.8%，贷款融资方式的占比从2006年的77.2%一直下降了近23个百分点，贷款形式的融资占比不断下降，直接融资占比不断上升。从国际先进的大银行看，截至2012年底，各项贷款占资产比重基本都在40%以下，其中，巴克莱银行是31.2%，花旗银行是35.7%，美国银行是40%；而国内工行占到50.2%，建行占到52.3%。除贷款外，银行存款、支付结算等传统功能也正在被脱媒。未来大型客户直接融资的渠道将越来越宽，能力会越来越强，对商业银行传统信贷业务将带来巨大冲击。

表1 近几年社会融资规模情况简表 单位：亿元，%

3.1.2 利率市场化下，商业银行议价能力降低

利率市场化进程的加速，导致商业银行在大客户面前的议价能力降低。2013年7月9日央行宣布取消贷款利率下限，建立了市场利率定价自律机制，也即LPR的集中报价和发布，取消央行基准利率，利率市场化的步伐明显加快。利率完全市场化后，商业银行贷款利率有可能进一步降低，存款利率有可能进一步拉升，NIM将大幅下降，盈利空间收窄。加上大客户的议价能力较高，商业银行处于劣势地位，若不积极寻找转型方式，将会给商业银行的盈利带来较大挑战。

3.1.3 客户需求日趋多元，同业竞争愈演愈烈

客户利用自身的优势，要求银行提供综合化、低成本的金融服务，这使得商业银行传统的以信贷、存款、结算为主的业务模式受到很大冲击。银行必须通过不断的整合资源，优化业务流程，满足客户多元化的需求。银行需要改变以产品定价的方式，转而以客户进行定价。目前银行业的竞争，除了各大小银行之外，还有异军突起的互联网金融，将银行的竞争推向了高潮，商业银行未来的道路坎坷，需要通过不断转型才能维持核心竞争力。

3.2 个人客户

随着互联网金融的冲击，商业银行面临巨大的经营和转型压力。支付宝、微信支付等第三方支付平台的蓬勃发展，使得商业银行传统的金融中介和支付结算地位受到挑战。同时余额宝、百度理财等创新金融产品的兴起，直接威胁到银行传统的存款业务。在如此激烈的竞争下，商业银行如果再不改变传统的营销理念和方法，不重视客户关系的维护和服务质量的提升，将会在这场激战中损失惨重。

3.2.1 网银渠道成主流，客户拓展模式亟需转变

从全国建行的渠道使用情况来看，2013年末使用网上银行渠道交易的占比44.2%，自助设备使用渠道占比41.2%，而使用柜面渠道交易的占比仅14.6%。随着电子网络的不断发展及创新，网上银行渠道已经深入普及，成为客户交易的主要渠道。随着渠道交易模式的转变，客户营销模式也需因势而变，深入挖掘网络客户的潜力。

传统的“二八定律”(即20%的客户和产品带来了80%的销量)在整个银行业发展至今，仍然起着重要的导向作用，对高端客户的重点发展和维护仍然是商业银行个人客户管理的重要部分。然而，随着网上银行、手机银行的兴起，“长尾理论”则为新形势下客户的发展提供了新思路。

“长尾理论”由Chris Anderson于2004年10月首次提出，Chris Anderson认为，非热门市场的供需失衡很大程度上源于区域或货架的限制。通俗地讲，当商品存储流通渠道足够宽广时(例如网络平台)，商品生产成本和销售成本急剧降低，需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，足以和主流产品和市场份额相比，甚至更大。网上银行满足长尾理论发挥效应的基本条件，传统的网点销售和服务成本大、效率低，而网上银行则极大地降低了产品销售成本；同时网络渠道足够宽广，服务的客户及产品基数巨大。故尽管单一的中小客户给银行带来的利润较低，但若考虑庞大的数量及潜在的需求，则能释放“长尾”的潜在收益。商业银行可以依托网银渠道，调动大众客户的需求与积极性，提升“尾部”厚度，促进网银业务的发展与效益提升。

长尾理论与传统的“二八”定律并不冲突，只是在不同的渠道下，改变服务形式，针对性地发展不同客户。商业银行应充分发挥网上银行低成本、方便快捷的优势，最大限度地挖掘不同需求、不同消费能力的客户潜力，拓宽长尾群体。

3.2.2 客户投资意识不断加强，投资产品亟待创新

随着金融产品的不断创新，个人客户的投资理财意识逐步加强。从江苏建行个人客户的金融资产结构来看，个人存款的占比处于逐年下降的趋势，而理财产品的占比逐步上升。且从客户金融资产来看，随着客户AUM值的不断提升，客户的存款占比越来越低，而理财产品占比越来越高，说明富裕、高端客户的理财意识更加强烈。2013年末江苏某商业银行AUM1000万元以上的客户存款占比仅49%，一半以上都是理财产品。在随着余额宝等类似产品的不断冲击下，商业银行的理财产品需要不断创新、寻求出路，以满足客户日益变化的需求及获取较高收益的心态。

图1

表2 2013年底江苏某商业银行金融资产结构表

3.2.3 利益时代，客户忠诚度有待培育

随着利率市场化的进程不断加快，客户越来越注重收益情况，将存款不断挪向存款利率高、理财产品收益高的银行。余额宝在成立的短时期内，大量吸金，造成商业银行的存款直线下滑。截至2013年底，余额宝用户已达4303万户，资金规模达1853亿元。余额宝等互联网金融的迅速崛起，对银行造成了不可忽视的竞争压力。客户不停地追逐高收益，不停地在各个理财产品之间搬家，商业银行的客户稳定性受到挑战，银行客户的忠诚度面临大考验。

相关研究表明，除收益率外，服务态度、代发工资开户行、转换成本等因素也同样影响着客户的忠诚度。客户在最初选择银行时较为被动，主要受单位工资卡影响，而且一般客户对于工资卡所在银行忠诚度较高，不愿意轻易改变；此外，客户在选择其他银行时往往会考虑其服务、产品、收益，对于金融资产较多的客户往往愿意进行分散投资，不会将鸡蛋放入同一篮子中。所以，在收益率无法提高的同时，可以及时通过代发工资、优质服务、渠道便利等优势培育客户的忠诚度。

4 新形势下客户转型发展的对策

4.1 加快转型与创新，不断满足客户需求

随着客户融资方式与理财方式的转变，商业银行要应势而变，转向综合融资管理与客户金融资产管理。资产业务要跳出传统的贷款服务，顺应综合融资快速发展的趋势，加快推进以债务融资工具为主体的直接融资业务，积极介入信托贷款、委托贷款及票据融资中的业务机会，多渠道、多方式地满足客户的融资需求。负债业务除了传统的存款外，要加强对客户金融资产管理的能力。随着客户投资意识的增强，客户对资产的保值增值需求愈加强烈，商业银行应不断提高资产配置能力，加强专业化团队建设，研发创新，满足客户资产增值需求。

4.2 多措并举，不断提高客户忠诚度

客户忠诚度是商业银行的核心竞争力，拥有稳定的、忠诚的客户源，将能为银行带来较为持续稳定的收益。商业银行应注重客户忠诚度的培育，首先要持续大力推进代发工资业务，积极营销各类有代发需求的企业，从源头上增强客户的忠诚度与转换成本；其次，商业银行应不断提高服务质量与服务创新，同时加强产品创新与销售创新，留住客户；此外，商业银行应利用各类渠道，以渠道的便利性，增强客户的忠诚度，网上银行与手机银行应注重页面与程序的开发，方便客户操作，同时注重安全性、稳定性。

4.3 完善系统，加强客户数据的深入挖掘

商业银行应充分发挥网上银行、自助银行的成本优势，完善客户关系管理系统，依托数字化信息处理平台，深入挖掘不同职业、不同年龄、不同消费能力的客户资源、需求与行为习惯，针对不同客户的不同行为习惯进行针对性的维护拓展。依托系统，有效识别目标客户，进行相关客户的投入产出分析，识别出不同客户的价值贡献，识别出对本行价值贡献大的客户，定期跟踪维护；同时对亏损客户进行原因查找，有选择性地退出与转变营销方式，真正利用系统数据研究支持客户维护拓展与营销。

4.4 建立科学的客户维度的绩效考核机制

以客户维度的绩效客户机制，是推进以客户为中心的战略转型重要举措。客户维度的绩效考核机制将客户关系管理系统与银行的战略转型、经营目标与客户管理有机地结合在一起，充分发挥CRM作用。商业银行应该依托客户数据系统，建立科学的、完善的客户维度的客户经理考核机制，让客户营销人员真正关注自己维护的客户所创造的价值，自身的工作为企业带来的价值。客户维度的绩效考核机制，摈弃了盲目的客户拓展，能促进业务发展与价值创造的协同，促进客户经理的业绩表现与企业价值的协同。

[1] 董瑞,陈华.商业银行客户关系管理的意义和对策初探[J].时代金融,2013(4).

[2] 乔龙威.我国网上银行发展策略研究[J].广西财经学院学报,2013(6).

[3] 武彬彬,王晶.商业银行客户投资选择偏好研究[J].中国市场,2013(29).