企业新产品开发管理机制的创新研究

2014-08-15陕西宝光真空电器股份有限公司唐鹏

中国商论 2014年23期

陕西宝光真空电器股份有限公司唐鹏

1 建立全员新产品开发项目立项机制

新产品开发是工业企业占领并扩大市场份额的主要手段，是企业生存发展的核心业务之一。由于新产品从概念创意开始，经过商业策划、市场推介、产品研制、批量生产、上市销售、持续改进等多个环节，面临诸多内外不确定因素，新产品开发的失败率较高。笔者所在企业年均研发新品研发项目在40个左右，新产品年均投入占销售收入的3%～4%，但新品研发项目成功率一直比较低，在20%～30%左右。由于管理机制方面原因而导致新产品项目失败的案例层出不穷，通过机制创新提升新产品开发成功率也越来越迫切。

新品研发机制缺失主要有以下几方面原因：

(1)新产品开发、制造与销售相互脱节，缺乏对产品全生命周期的动态价值评估机制，进而无法在产品生命周期的不同阶段切入相应合理的研发、制造和销售策略。

(2)新产品开发立项依据和来源没有完全依靠市场模式，也没有追责机制。高层管理者按照自己的设想脱离企业资源支撑投入力量进行新产品开发，新产品项目成败对高层管理者没有约束机制。

(3)受传统观念束缚，企业以自我为中心，不善于利用社会协作资源协同开发新产品进而快速打开市场，新产品开发的组织和实施缺乏社会化协作机制。

(4)概念设计阶段经常没有提前进行扎实细致的市场推介，导致实物产品与市场需求脱节，缺乏与市场有效对接机制。

(5)企业内部新产品设计与制造部门各自为政，导致新产品标准化程度低，无法快速量产和制造成本过高，缺乏工业化协同开发机制。

针对以上原因分析，仅从新产品研发的专业管理上采取措施提升新产品研发成功率显然是不够的，必须从新产品开发的管理机制上突破创新，才能在产品生命周期全过程中系统性把握新品研发工作，把投入资金的经济效益充分发挥出来。结合企业新产品开发工作实际做法，通过以下新产品开发机制创新，规避新产品开发风险，提升项目成功率。

1 建立全员新产品开发项目立项机制

在产品生命周期的不同阶段，产品核心价值在不断发生变化。在产品的导入期，其核心价值是产品性能的新颖性；在产品的成长期，快速扩大制造规模成为赢得市场的关键；在产品的成熟期，制造成本是客户关心的焦点；在产品的衰退期，通过功能延伸和提升性价比成为延长产品生命周期的主要手段。因此，仅从技术、市场部门人员提出新产品研发项目立项的渠道就相对狭窄了。从产品全生命周期的价值链分析，工艺人员可以从物料标准化、产线优化和工艺方法创新角度提出新产品立项，生产部门可以从标准化规模化制造角度提出，采购人员可以从物料替代角度提出，财务人员可以通过产品边际毛利率分析提出，等等。因此，新产品立项开发的创意可以扩展到企业各层次人员来提出，建立全员性新产品开发立项机制；同时，设立公司项目管理委员会，审核新产品开发各种建议，全面深入地挖掘新产品不同阶段的开发价值。

2 建立产品全生命周期的动态价值评估机制

一般企业虽然对新产品开发立项时进行必要的技术分析和经济分析，但没有对产品全生命周期进行动态价值评估。就产品的生命过程而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退等阶段。在产品生命周期的不同阶段进行动态分析，可以相应采取适当的技术、销售、制造等策略，实现产品价值最大化。一些企业虽然项目管理本身比较完善，但由于外部不确定因素不断变化，常常出现项目成本控制不住、周期拖长、项目范围随意变更等问题，导致项目最终结果与预设目标严重脱节等问题。对新产品开发项目进行动态的投资收益分析，可以揭示在产品生命周期的不同阶段的核心价值，考量企业本身的资源和新产品开发风险之间的关系。同时，把投资评价结果关联到对高层决策管理人员考核上，从新产品立项一直到产品退出市场进行客观连续的经济性评价，建立从头至尾的新产品开发激励约束机制，严控方向性风险。笔者所在企业在新产品开发考核上采用“442”模式，即按照新品开发的难易程度，确定不同产品的考核时间(从立项起3年)，以及不同的奖励比例(新产品超额利润的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述奖励额度中，设计及工艺技术人员占40%；市场人员占40%；其他相关人员占20%。该考核方法覆盖新产品整个生命周期，实行新产品开发项目终身负责制。

3 建立高效的新产品开发组织机制

新产品开发战略从属于公司发展战略。企业领导层应首先明确企业的重点经营方针、经营领域和发展方向等公司战略。在此基础上，制定与总体战略相符合的新产品开发战略，明确新产品开发方向、范围和目标，通过组织机制为纽带将新产品开发人员组成责权利统一的项目管理团队，根据需要设立灵活的新产品开发组织——项目管理委员会和新产品开发项目组两级组织。

项目管理委员会作为公司项目管理的最高领导和管理机构，主要职责是公司重大项目建议和立项评审；确定重大项目负责人；监督项目进展情况；审批项目实施中超出计划的各种资源需求；审批重大项目计划调整及其关闭申请；确定项目奖惩意见；负责协调研发、工艺、生产、供应、市场、财务以及人力资源等职能部门的合作与配合，明确各环节风险责任。新产品开发项目组的主要职责是编写项目策划书；提出并确定项目组成员；组织项目实施，按要求上报项目进展情况；审批项目计划内费用支出；提出项目变更申请或超出项目计划的资源需求；项目小组成员的绩效考核；提出项目验收申请；项目应用情况的跟踪和应用总结的编写；项目关闭申请的提出等。项目负责人在项目实施过程中具有项目运营的管理权。这种两级新产品开发组织机制，突破了从以往新产品开发项目交给项目负责人或由职能部门承担的局限性，避免了项目组由于忙于管理其本职工作，对客户需求、技术工艺与其他资源配置部门的协调难以胜任，需要配置的人财物资源得不到落实等导致新产品开发失败的因素。

4 建立新产品开发流程机制，系统化管理新产品开发活动全过程

合理地运用项目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，从新产品项目立项、开发、工艺试验、研究性试验、性能测试、型式试验、批量生产到销售，建立一套严格的新产品流程决策程序、系统科学的评价标准和周详的项目计划。项目实施过程中产生的研发费用由项目负责人审核后由财务部门进行专户记账列支汇总，原则上不得突破预算；项目负责人定期提交阶段成果报告，项目管理委员会按季度评估，并对项目实施中的有关请求进行审议评价。这种全方位的细致的分析与评价，在新产品开发过程的不同阶段多次反复进行，由传统一次性决策转变为多阶段追踪决策，最大限度地降低新产品开发风险。

5 建立技术与市场双向适应的市场开发机制，化解市场风险

新产品开发最大的风险在于营销组织和规划的不力，导致技术与市场脱节。用户的潜在需求创造产品技术开发机会，产品技术的发展也会主动引导消费者需求，市场和技术的双向适应性是保证新产品开发成功的关键因素，新产品研发周期与客户需求开发周期的结合点必须重合。否则新产品开发出来对接不了市场需求，或竞争对手通过仿制快速与市场接轨而给对手“做菜”。市场前期策划与市场推广应超前于新产品实体开发，并且应与品牌定位相结合；市场定位后对潜在客户推广工作应与新产品实体研发进度同步实施；在新产品开发项目的投资估算中必须有市场开发费用预算，市场开发人员必须是新产品开发项目组成员。

6 建立联合研发与知识产权保护机制

由于缺乏相应的投资收益体制支持，企业新产品开发体制主要是各自为战。实践证明，企业内部采用并行工程并和外部合作研发，可以极大加快新产品项目开发进度和快速进入市场。建立联合研发与知识产权保护机制，以法律形式规范合作各方的权利义务。在联合研发协议中，明确原有相关知识产权归属，明确研发本身产生知识产权归属、许可权限；同时在新产品开发过程中，要及时收集整理各种原始资料(包括各种经济成本数据、制度资料、流程规范、技术参数、试验数据、技术方案、工艺要求、图表、音像制品等)，资料内容必须真实可靠，保存完整；新产品研发人员与本企业签订保密协议，防范技术成果流失。

7 利用信息技术建立研发项目与标准化制造结合机制，拓展产品服务价值

借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技术手段，在研发阶段，从物料选择到零件选用尽可能借用现有标准物料零件清单，采用通用加工工艺，提高产品标准化率，减少在制品种占用和提高规模化制造水平；产品设计采用模块化设计思路，尽可能借用已有标准设计模块功能，在电脑上实现产品模拟装配、机械及电气特性动态分析，快速完成设计优化。利用智能单元、在线检测、物联网等信息技术拓展产品价值实现方式，从客户角度出发，在传统产品上加入服务要素，建立服务性制造创新机制，为市场提供客户需求的整体解决方案，包括实物产品和以实物产品为载体而搭载的各种技术和资源、服务等为客户需求创新推出的整体解决方案，满足客户经营全过程及产品全生命周期的需求，企业也从单一产品制造转变为向客户提供产品全生命周期服务和关注客户经营全过程，创新开发服务产品，创造新的服务价值。