提高税务培训绩效：从纠正认识误区开始

◆杨 洁

提高税务培训绩效：从纠正认识误区开始

◆杨 洁

文章从对培训缺乏明确的定位、将培训视为福利、视培训为“万能”、认为培训应由上级统一组织、抱怨基层单位缺乏师资等方面，分析了干部培训工作中存在的认识误区。从制定科学的人力资源发展规划、认真调研分析培训需求、重视内部师资的选拔培养等方面，给出了提升税务培训绩效的有效途径。

税务培训；认识误区；绩效提升；途径

近年来，税务系统各级教育培训部门坚持围绕中心、服务大局，坚持税收工作重点在哪里、教育培训就服务到哪里，坚持练内功、强基础、重保障，坚持加强制度建设、大力整顿学风、营造良好的培训环境，在服务税收中心工作上取得了新成效。我们也看到，虽然各级税务培训机构做了大量工作，但由于很多基层税务部门对干部培训缺乏正确的价值理念和指导思想，没有从组织发展战略管理的角度看待培训，对培训存在认识误区，导致年年办培训、年年都反映培训缺乏针对性和有效性。本文总结笔者相关岗位的工作实践，对税务系统在干部培训管理工作中存在的问题和应对策略进行探讨。

一、干部培训工作中存在的认识误区

（一）对培训缺乏明确的定位

很多单位在组织干部培训时，没有认真分析本单位发展战略对人力资源的需求，缺乏人力资源规划，缺乏对培训的深层次思考，在制定培训计划、设计培训方案以及确定培训内容时，没有与组织发展战略相结合，没有对培训的需求进行深入科学的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性。其结果就是为了培训而培训，表现出来的就是：根据上级领导的指示办培训，按主要领导、主管领导的意图办培训，别人办培训我也办培训，习惯性重复性的培训较多，培训被当作一种应景式、应急式、福利性工作，不能将培训放在战略高度来谋划。在经费紧张时，首先想到的是削减培训经费；在工作繁忙时，首先想到的是停办培训；当工学产生矛盾时，首先想到的是完成眼前工作，阻挠业务骨干参加更高层次的学习深造。而干部也认为培训就是离开工作短期休息。结果是，看似培训班办了一个又一个，而工作质量和效率没有本质上的提高，思想观念没有根本性的转变，人员素质没有本质性的提高，遇到问题要么凭经验处理，要么“等靠要”，工作缺乏创新力和创造力。

（二）将培训视为福利

在基层单位，包括部分基层领导班子成员，认为培训是福利的观念还大量存在。这表现在办培训班的欲望很强，但课程设置要求很弱；培训地点很讲究，培训内容不讲究，并以此作为关心干部、爱护干部的手段。这种观念自然不利于激励干部参加培训以及增强培训效果。

目前，对培训价值观的认识有两个典型的观点：一是“福利”，二是“投资”。培训究竟是“福利”还是“投资”，这个问题必须厘清，否则就会误解培训的目的，迷失培训工作的方向。

福利是组织满足其成员基本需求的支付。如劳动保险、交通补贴等，是人人有份的，属于人力资源理论中的保健因素。培训可以使组织成员胜任岗位职责，增长业务能力，获得职业发展更多优势。在这个意义上，培训是组织为成员提供的隐形、间接福利。

投资指的是用某种有价值的资产，其中包括资金、人力、知识产权等投入到某个企业、项目或经济活动，以获取经济回报的商业行为或过程。投资是要求回报的。培训作为投资就是要通过改变组织成员工作技能和工作态度以提升工作绩效，继而使组织得到更快发展、获取更多回报。

从组织成员角度看，培训是组织成员获得的由组织提供的一种服务形式，作为非货币形式直接支付的“待遇”，培训可以被认为是“福利”。但如果组织的管理者也把培训作为福利，则培训就易沦为疗养，这样就脱离了培训的目标，难以取得实际效果。

从管理者角度看，培训是双赢投资。组织成员通过培训，个人素质、业务技能得到不断提高，从而增加组织的产出价值，组织可获得更大回报，而组织成员因培训而获得的个人职业发展能力则是其终身受用的能力财富。

因此，培训的本质是投资。

（三）视培训为“万能”

重视培训成果的转化是各级领导者、管理者最为关心的话题。所谓培训的针对性、有效性，指的都是培训成果转化的问题。

各级领导者、管理者在逐渐重视培训的同时，也走入了一个误区，那就是过分重视培训，把培训当成万能的。部分基层领导对培训规律认识不足、期望值过高，总是希望通过一两次培训、进修，就改变不完美的干部、改变工作现状，最好是立竿见影的改变，只要有危机，就会想到培训，于是乎，培训好像成为解决问题的万能钥匙。办完“所得税培训班”，就期待学员成为所得税专家，办完“高层次复合型人才班”，就认为学员变成了高级人才；而一旦看不到成果，就产生“培训无用”的思想，责怪教育培训部门课程设计不好、师资选得不好、组织管理不好……

培训真是万能的吗？这里就有一个如何正确认识培训规律的问题。

有关研究表明：一般情况下，培训成果的转化率仅为10%—20%，也就是说80%—90%被浪费了。虽然没有实践上的证据来支持这一结论，对转化率的衡量也由于“多因多果”的因素，很难得到科学、准确的数据，但是培训项目成果的转化率低是企业界普遍认同的事实，机关也摆脱不了这个规律。

首先，培训成果的转化是一个双向互动的过程，是组织成员的主观意愿和组织的激励政策与机制相互促进的过程。在此过程中，组织应该为受训人员提供释放所学知识的“用武之地”，创造体现价值的空间和环境，避免受训人员因对其新增人力资本的价值在本组织得不到体现而产生去意，到组织外部寻求发展，导致培训成果外溢，培训人才流失。这样的话，真是费财费力，得不偿失。同时，也要清醒地认识到，培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。

其次，培训成果转化是一个长期、复杂而漫长的过程，它涉及培训工作本身——内容的针对性、培训实施是否恰当，也涉及组织成员对培训内容是否吸收，是否有效运用于工作活动等，更涉及转化的机制是否形成、是否合理、是否科学。

就目前我国的情况看，相当一部分机关单位这种培训成果的转化机制还没有完全形成和建立。

（四）认为培训应由上级统一组织

基层单位经常提出这样的建议：干部培训要由上级部门统一组织，特别是一般干部的培训，希望由上级组织轮训。由此，把培训的责任推向了上级培训部门，干部技能差，不能满足工作要求，其原因也推给了培训部门。

培训应该如何组织，培训责任如何划分？根据成人学习规律，成人70%的时间是通过与他人合作、在实践中学习和提高的方式，完成个人的职级提升，具体的学习路径有工作轮换、导师制和参与课题、项目等；20%的时间用来从相关人员那里获得反馈，接受指导；10%的时间安排为通过培训和教育的方式学习。由此可见，脱产培训在成人学习中所占比重是很少的。这就告诉我们，在职人员的培训需要多途径、多层级，各司其职、协同合作去做。因此，在职人员培训应遵循两大原则：一是培训分级管理原则。培训管理应与人事管理相结合，实行层级管理、各尽其责。以市级税务系统为例，市局层面负责统筹全市各类培训，重点组织公务员初任培训、任职培训、专门业务培训、科级干部的在职培训及专题培训；基层区局负责一线岗位人员的岗位技能培训和日常培训，重点是岗位技能培训。二是培训驱动原则——“谁引发、谁驱动”。由公务员人事管理环节触发的培训，应由人事部门驱动培训，如新招录公务员的初任培训、晋升职务的任职培训等；由单位、部门内部轮岗、岗位绩效差距所驱动的培训，应由部门主管领导与人事主管共同驱动培训；由于岗位业务变化，如新政策法规出台、新管理手段上线，应由相关职能部门驱动培训，如新征管法实施、新征管信息系统上线由市局征管与科技发展部门负责驱动培训。

此外，培训驱动原则还告诉我们，培训资源需要整合。因为岗位工作要求的变化可能来自多个部门，这就需要由教育主管部门统筹协调。教育部门要负责调动、协调及整合各类培训资源，指导培训实施，还培训责任于各方，形成个人、科室、职能部门、教育主管部门共同投入和分工合作的有效机制，各自发挥应有的作用，促进培训效能的发挥。上述分工可参见下表。

表1 基层税务机关公务员培训层次结构

（五）抱怨基层单位缺乏师资

基层单位反映比较多的另一个问题就是基层缺乏师资，因此培训有困难。要解决基层单位培训的师资问题，首先要了解职业培训师资的构成规律。

职业培训师资一般是由专、兼职教师共同组成，并以兼职教师为主。其中，兼职教师又以领导人为主。如图1，GE克劳顿讲师构成。GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一个大公司的商学院，被称作美国企业界的哈佛。GE注重实战培训，因此，克劳顿的讲师有一半来自企业内部；而外部讲师也都是具有丰富实践经验的大学教授或顾问，其中35%是大学教授，在经济学、财务等学科方面讲授一些模块课程，15%是具有丰富经验的咨询人员(如中介机构人员)，教授学员如何应用和实现一些技能。其中教授领导力的讲师大部分为GE的领导人。

图1 GE克劳顿讲师构成

内部兼职教师的必要性，在于其培训贴近实际，有针对性、可操作性、可模仿性。外部教师没有行业经历，没有实践，离实际工作较远，讲不到要点，学员不相信，甚至造成学员的思想混乱。因此，惠普公司就提出“一个好的经理人首先应该是一个好的老师”；学习型组织理论也倡导领导者的角色是“设计师、教师和仆人”。所以，在基层，最主要的兼职教师就是基层单位领导班子成员和科所长。

具体来说，基层单位培训师资主要来源有：

（1）上级机关统一聘任的兼职教师；

（2）本单位领导班子成员、全体科所长；

（3）本单位具有“三师”资格的干部和专业人才库人员；

（4）本单位选聘的具备丰富工作经验、有热情、有责任心的业务骨干；

（5）外聘教师。

（六）抱怨缺乏培训教材

基层单位反映较多的另一个问题就是培训没有教材，上级部门应统一编写教材，基层方可施教。于是乎，很多培训机构或单位每年都组织一帮人员集中编写，但常常教材刚编写出来，实际工作又发生变化，特别是岗位技能培训，岗位工作规程、操作流程发生变化，就要及时培训，等教材出来，早已滞后。所以，在职教育的培训教材有一个分类的概念，一般分通用性和技能性两类。通用性教材包括基本理论、基本制度、组织文化、法律法规等，如专业院校编写的专业书籍、单位管理手册以及文化手册等，供新入职人员培训和晋升人员任职培训使用；技能性教材包括行业指南、操作指南、案例选编等，如执法内控操作指南、征管操作规程等。基层一线干部岗位技能培训，其教材主要应以本单位岗位工作规程和操作流程为主，达到“干什么学什么会什么”的目的。

二、提高税务培训绩效的有效途径

（一）制定科学的人力资源发展规划

人力资源规划是一个组织从战略规划和发展目标出发，根据其内外部发展环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。这是做好培训工作的前提和基础。各级税务机关要提高培训绩效，首先，要围绕组织发展战略目标，对本组织现有人力资源的状况和特点进行测算，预测和规划本组织未来人力资源的供给状况，未来人才需求的数量、专业技术种类、能力水平与职务层次，制定人力资源发展规划，明确培训方向。其次，要围绕人力资源发展规划，制定人才发展规划，明确培训目标。第三，要制定培训规划和计划，以确保人才发展规划目标的实现。

（二）认真调研分析培训需求

组织的“痛处”是培训的切入点和价值所在，培训管理者要做“合格医生”。因此，基层税务机关要提高培训绩效，需要开展以下几方面的工作：

一是分析干部胜任岗位能力及个人成长的需求，畅通沟通机制，多渠道搜集干部诉求表达，如发放培训需求征集表、开展心理咨询、谈心谈话、能力考核等。

二是分析组织发展对人力资源供给的需求，以发现潜在的、前瞻性的培训需求，从人力资源供给预测及人才供求平衡分析、干部现有技能水平与岗位标准的差距分析、岗位考核分析中发现工作短板即培训缺口。

三是重视纳税人意见分析。纳税人意见分析是工作分析的一种，是从工作对象的反馈，如纳税人反映的突出问题、阶段性剧增的涉税问题等。这常常投射出税务干部能力上的不足，是分析培训盲区的有效途径之一。

例如，2014年1月份，某市国税局内网发布了《2013年全市纳税咨询简报》，对“12366”在2013年受理纳税人咨询业务问题列出明细类别，其中政策法规咨询及软件操作咨询占总咨询量的95%。

表2 “12366”咨询业务类别问题明细

从培训角度看，纳税人咨询量高度集中至少说明：对纳税人相关政策宣传不及时，操作指导或培训不到位；基层一线干部自身业务培训不及时、不到位，服务意识不强，未能充分发挥支撑服务需求作用。这些就是培训课程设置的依据和目标方向。

（三）重视内部师资的选拔、培养、考核和激励

办培训班经常有人调侃：“听着激动，想着感动，回去没用”。究其原因，外聘老师不可能花时间去研究一个单位的具体情况，他所做的课程设计都是他们的研究和经验的总结，有一定的普遍性，但缺乏针对性，到什么单位、面对什么样的培训对象都是一个内容，肯定不能满足办班方的个性需求，不可能发挥“对症下药”的作用。因此，培养自己的兼职教师队伍对于在职培训来说至关重要。

做培训的都知道，培养内部兼职教师是一件非常难的事情。一名合格的兼职教师需要具备三个条件：首先要有热情，这点非常重要，兼职教师也有为人师表的要求。对工作对他人没有热情，一是难有持续力，二是不能传导正能量，甚至会产生负面效应。其次要有授课的技能，不仅懂业务还要会总结会表达。第三要有丰富的实践经验，在职培训中案例教学最为有效，这需要有长期工作的积累。建立一支优秀的兼职教师队伍，首先要形成一个培育人的组织文化，鼓励领导干部加入兼职教师队伍，倡导教书育人是领导干部的责任，义不容辞。二是要建立兼职教师管理办法，定期选聘，考核，布置课题，安排进修，实行淘汰制，并将其任教绩效与干部选拔任用、奖励挂钩，同等条件下优先使用，激励广大干部投身兼职培训工作。三是积极倡导师傅带徒弟形式的导师制，这是一种很好的在岗学习方式，对于新上岗的基层公务员，如新招录公务员和轮岗人员，专门的培训教育限于规模和培训程序，可能会滞后于上岗时间，为了减少新上岗人员对岗位业务不了解而发生违规操作的概率，避免职务风险，也为了保护新上岗人员权益，应安排有经验的公务员进行操作指导。这是一种不脱岗的实践式培训。实施导师制的关键在于选好导师。

（四）建立培训与使用相结合的工作机制

培训是一种投资，投资要有所回报，培训成果要实现有效转化，关键在于建立有效的工作机制。

1.人才培养与人才使用要结合。如果岗能匹配工作不到位，例如，参加业务类高级培训的人才长期在行政岗位任职，专业硕士或具备注册会计师执业资格的干部长期从事办税服务厅窗口工作，就会影响基层公务员参训的积极性。以某市国税局为例，“三师”人才比例逐年攀升，约为17.6%，平均6人中就有1人具有“三师”资格，但基层仍然反映缺乏人才，这里就有人才作用没有充分发挥的问题。人才培养与人才使用的结合，既涉及个人职业生涯发展，又涉及人力资源合理配置，处理不好，易造成人力资源浪费和人才流失，因此，要建立健全人才培养和使用管理机制。一要使人才培养与人才使用方向保持一致；二要为专业人才的培养和发展创造更多的平台，如采取项目化管理、团队化运作方式，组织专业人才进行课题攻关，挖掘人才的潜能，发现优秀人才，大力表彰奖励；二要大胆使用人才，在干部选拔任用中，明确一些岗位必须具备一定的专业资格，鼓励干部学习深造。

2.公务员培训与公务员考核、公务员需求和能力建设要结合。就目前公务员考核状况而言，只要没有重大违纪违法情况，公务员在年度考核中一般都能取得称职及以上等次，这意味着很少人会因为基本称职或不称职而需要参加弥补岗位能力的培训。如果一名基层干部岗位工作绩效低于平均水平却不必在考核中体现区别，说明其岗位工作质量可以容忍，那么参加岗位培训就不是必需的。因而，培训与公务员考核存在较大的断带，这既有考核的失真的因素，又有培训与考核职能的分化的影响。因此，要完善考核机制，通过考核准确发现公务员素质能力短板，确定培训需求，并由其主管领导提出下年度培训的指导性意见，本人自主选择培训内容和形式，解决“要我学”变“我要学”等问题，形成公务员参训的内在动力。

此外，如果培训部门对各层面培训需求认识不足，将会无法提供适合组织发展、公务员能力提升和职业发展的培训项目。培训中，以传统的知识灌输为主的培训方式，易造成受训者被动受训状况，表面上看是干部学习力不够，学习积极性、主动性不强，深层次的是体制原因——培训者以完成培训任务为目标，关心培训指标比关心学员需求更多。基层干部参加培训的动力源自于工作目标的考核和自我价值的实现，因此，建立科学的干部激励机制，是激发基层干部参加培训和自我培训的原动力。

3.要严格按要求选送人员参加培训。按要求选送人员参加培训，是培训能否取得实效的又一个关键。实际工作中，部分基层单位和部门仍然存在着把培训当作“软任务”，口头上重视，行动上不重视的现象。一方面对培训提需求、提意见，另一方面又强调工学矛盾，在人员参训上设障碍，不按参训条件选送人员参训，导致有人重复参训，有人长期脱训；不符合参训条件的人员回到岗位后无法发挥作用，使培训实效大打折扣。因此，必须首先解决领导者对培训的认识误区问题，同时建立管理机制，适时通报并加以考核，提高培训的实效性。

（五）充分发挥远程网络培训作用

网络培训越来越流行，在国外很多公司让员工参加网络课程供应商提供的在线课程，员工可以根据他们的时间随时进行学习。有的公司还安装了电子化培训程序和学习管理系统，受训者可以在任何时间、任何电脑上使用，并能记录员工完成课程后所取得的进步。目前，很多税务机关都建立了远程教育网，但远程网络培训的作用还有待提高，主要是网络培训课件和题库的建立是一项庞大的系统工程，需要借助外脑、外力共同完成。当前，可以借鉴服务外包的方式，将部分网络课程外包给网络课程供应商，实现与内部远程教育网对接，并积极探索利用手机等即时通讯工具进行在线培训的新路径，满足干部随时随地在线学习。如依托国家税务总局干部学院的网络教学资源实现服务外包，开展远程教育，解决各单位自己建远程教育网而教学资源不足，造成重复建设的问题。

（六）大力提倡行动学习法

行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习，通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者安排专业人才到更高岗位挂职锻炼等，来发展他们的领导能力和专业才能，从而协助组织对变化做出更有效的反应。其本质是培训之后一定要做项目，通过项目把在课堂上所学习的知识和技能运用到工作上，将学到的东西用到实践中去。其特征以实践活动为重点，以学习团队为单位，以真实案例为对象，以角色扮演为手段，以团体决断为要求。领军型人才、ERP人才、高级所得税人才等高等级人才的培训就必须采取行动学习法，如对ERP学员要组织团队进行实战演练，选择一定的企业开展内控风险评估，从而检验学习的成效，带着问题再进入下一轮的培训，这样才能确保培训取得实效。

（七）重视培训跟踪评估与反馈，分析培训效益

评估是管理的重要手段，是管理不可缺少的重要环节。没有评估，管理是不完善的。要使培训工作健康发展，就必须重视培训评估工作。目前较为流行的有四种评估办法，培训评估可以借鉴：（1）反应评估。评估学员对培训的反应，包括对培训的组织、培训的内容、培训师资的专业水平和授课技巧、培训方式和管理等。（2）学习评估。评估学员培训前后知识的掌握、技能的改变情况，主要方法是考试、写学习心得体会、组织团队做课题等。（3）工作评估。评估学员培训后在实际工作中的具体表现，与培训前进行比较。可依据不同培训班内容确定时间段，如一个月、三个月、六个月或一年等，进行绩效评估，并获取学员的直接管理者对其的评估，来检验培训的效果。（4）效益评估。评估培训给学员带来的价值和对组织文化的影响，对培训的长期效益进行评估，方法是问卷调查、个别访谈等。

做好培训跟踪评估与反馈要把握好以下几点：（1）考评目标。检测培训活动过程，判定培训前后学员在知识、技能、态度、行为等方面的变化，以及税收征管、纳税服务质量等绩效指标的提升及负绩效的减少，以衡量培训是否取得实效。（2）考评要点。从反应评估、学习评估、行为评估、效益评估四个层级加强培训评估，确定科学的评估标准，有效控制培训过程，持续改进培训质量。（3）阶段重点。短期方面，主要评估学员从培训中所获得知识和技能的反馈信息，可以通过考试考核进行；长期方面，应对学员所属岗位工作业绩和表现做出评估，可以参照公务员个人绩效考评即公务员年度考核。（4）趋势分析。评估应根据已制定的准则进行，注意分析同一考评要素在数个年度内的动态变化，便于监控改进措施是否奏效以及是否持续提高。

[1]王世英,吴能全,闫晓珍.培训的革命：世界著名公司企业大学的最佳实践[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

（责任编辑：盛桢）

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2095-1280(2014)05-0077-07

杨 洁，女，扬州市国家税务局党组书记、局长。