深化改革激活发展新优势—新疆油田构建“油公司”模式建设充满生机的现代化大油气田

□ 文/新疆油田公司总经理 陈新发

深化改革激活发展新优势—新疆油田构建“油公司”模式建设充满生机的现代化大油气田

□ 文/新疆油田公司总经理 陈新发

从历史上看，中国石油新疆油田已是一个老油田；从潜力上看，他却是个充满活力的“年轻人”。2013年新疆油田全年新增探明石油地质储量1.22亿吨；2013年全年生产原油1160万吨、天然气30.3亿立方米。

无论资源条件，还是政策环境，新疆油田公司（以下简称公司）都面临着良好的发展机遇。

经过50多年的勘探开发，新疆油田的主战场—准噶尔盆地油气探明程度分别仅为26.9%和7.9%，勘探开发潜力巨大。丰富的资源、日益成熟的技术、高水平的队伍，加上国家良好的经济社会发展环境，以及集团公司、股份公司的大力支持，准噶尔盆地的勘探开发前景虽有风雨但必能见彩虹。

作为一个有着50多年发展历史的老油田，如何保持企业活力始终是我们不断研究不断实践的重大课题。实践告诉我们，破解难题激发活力的密钥就是不断地深化改革。只有全面深化改革，才能释放出科学跨越、充满生机的活力；只有全面深化改革，才能找到解决复杂情况中各种矛盾难题的办法。

古人云：“明者因时而变，知者随事而制。”

2007年末，根据中国石油天然气集团公司的战略部署，公司与新疆石油管理局实施一体化重组整合。重组整合之初，面临着主营业务不突出、管理幅度和管理难度大、未上市业务解困扭亏任务重等诸多经营管理难题。面对挑战，公司按照集团公司关于集约化、专业化、一体化整体协调发展和建设世界水平综合性国际能源公司的战略部署和总体要求，紧密结合自身实际，持续推进“油公司”建设，在国际油价震荡下行、稠油产量比重上升、生产成本刚性增长的情况下，实现了生产经营稳步发展，近年来公司主要经营业绩指标居集团公司前列。

全面梳理、总结和探索“油公司”建设历程和发展方向，对于实现有质量、有效益、可持续发展，进一步提升公司经营管理水平意义重大。

完善体制机制，有效实现一体化运作

在重组整合前，公司是中国石油天然气股份公司下属的地区分公司，新疆石油管理局是集团公司下属的地区子公司，在体制机制、目标思路、制度体系、企业文化等诸多方面都存在很大差异，迫切需要进行一体化整合、融合。几年来，公司通过推进持续重组，建立完善了一体化的管理体制、运行机制及制度体系，实现了整体有效管控，促进了持续有效发展。

统一管理机构。重组后迅速完成公司机关和新疆石油管理局机关的合并调整，公司上市业务和未上市业务实行一套机构、一块牌子、两本账运行的模式；同时，根据集团公司要求成立了相对独立的矿区服务事业部，实行“三统一”和“三分开”运作，即按照管理体制统一、核算办法统一、管理范围和工作要求统一的原则，实现生产经营业务与矿区服务业务分开运行、分开核算、分开考核。为公司实现一体化运行奠定了组织基础。

统一目标思路。在重组之初，公司就确立了又好又快建设现代化大油气田的长远发展目标，计划通过10年左右的努力，具备年产原油1500万吨以上、天然气100亿立方米的能力，实现由大油田向大油气田转变的历史性跨越，把新疆油田全面建设成为绿色、智能和人文特征鲜明的现代化大油气田。阶段目标是落实“十一五”后三年、“十二五”和集团公司建设“新疆大庆”战略部署。为实现上述阶段目标，编制落实了相应的发展规划体系；提出“五个统筹”（统筹生产规模与经济效益同步发展、企业经济与地方经济融合发展、油田开发与环境保护和谐发展、生产经营与精神文明协调发展、企业效益与职工收益共同发展）工作方针和实施资源、科技、人本“三大战略”、做好发展、转变、和谐“三篇文章”。为公司实现一体化发展明确了目标，指明了方向，凝聚了力量。

统一管理体系。以公司上市业务管理体系为基础，建立完善投资、成本全过程管理、大预算管理，促进了全员、全要素、全过程投资成本费用管控；全面完善实施内控管理体系、法律风险防控体系、HSE管理体系、质量计量标准化体系、规章制度体系；梳理优化管理流程；分类建立完善绩效考核体系；整合优化以ERP系统为代表的各类管理信息平台；建立了集中统一的管理体系和规范高效的运营机制。及时将新设立的红山油田有限责任公司等合作单位纳入公司统一管理，有效降低了经营风险。仅制度建设一项，2008年—2013年共制修订各类规章制度388项、废止281项。其中，2008年制修订制度169项，废止159项，分别占制修订和废止制度总量的43.5%和 56.6%；同时加大制度的管理、培训、宣贯及执行情况监督考核力度，为公司一体化规范运作打牢了制度基础。

按照集团公司有质量、有效益、可持续发展的部署要求，去年以来，公司结合发展改革需要和业务发展实际，迅速作出安排，成立领导小组，明确工作责任，加强管理协调，突出效益导向，强化工效挂钩，完善绩效考核，形成了上市、未上市和矿区服务业务整体部署、同步推进、一体联动的开源节流、降本增效工作格局，为公司以提质增效、可持续发展为目标提升科学化、规范化、精细化管理水平提供了体制机制保证。

优化调整结构，持续推进专业化重组

按照加快发展勘探开发业务、协调发展工程技术服务业务、稳步发展生产服务业务、配套发展矿区服务业务、规范发展其他辅助业务的业务发展定位，积极推进专业化重组，稳步退出社会化业务，突出调整业务、市场结构，管理幅度大幅压缩，经营风险进一步降低，油气勘探开发主营业务的地位更加突出。

积极推进专业化重组。按照集团公司专业化重组战略部署，先后把成品油销售、海外浅钻、油田勘察设计、地面工程建设、液化气销售、井下作业（除小修井业务）、试油、王家沟原油库等业务整体划归集团下属的地区专业化公司。截至目前，共划走业务9大类，涉及人员19653人。针对这些业务划转后对公司未上市相关业务发展创效能力产生的冲击，积极开展内部业务优化整合、专业化重组，提高资源集中度和管理利用效率。相继整合了准东工矿区业务、乌鲁木齐明园地区业务，以及农林业、物资供应、石油工程监理等业务，实现了集中统一管理；整合成立了工程技术公司、实验检测研究院、工程技术研究院、数据公司，有效集中了同类优质资源，提升了创新发展综合实力；上市业务回购了采油工艺研究、石油工程监理等与油气勘探开发业务紧密相关的业务；成立了采气一厂，促进了天然气开发业务的专业化发展；把民用供水、供电、农牧业等业务统一划归矿区服务事业部管理。在提高集团公司地区专业化公司业务集中度的同时，有效压缩了公司业务规模，提高了内部专业化、规模化水平。

稳妥推进政企分开。按照稳妥原则，持续剥离企业办社会业务。先后向市政府移交了居委会、群艺馆、中心血站、中心医院、白碱滩医院、街道办事处、矿史展览馆、疾病防控中心、环境监测中心、党校（电大）、广电中心、4个驻外办事处、克拉玛依职业技术学院、绿成农业开发公司等8类16家单位，涉及原油田职工身份在册人员3300余人。基本理顺了委托政府管理的机构和人员关系，实现了公司业务的“瘦身”和主营业务的“轻装”。

有序退出低端业务。主要包括油田货运、送班、长途客运、社会通讯等社会依托好、市场竞争充分的通用性业务；关停三台电厂、彩南燃气电站等低端产能，压缩进入门槛低的井下小修业务。在退出的过程中，充分注重市场、服务的有序接替，确保了油田服务的正常有效。同时清理规范与勘探开发主营业务无关的长投项目、债权项目40多个，清理非主营业务实体14家，实现了国有资产的保值增值，压缩了非主营业务规模，有效降低了经营风险。

目前，公司专业化重组的步伐仍在继续。一方面继续压缩退出低端低效和社会化程度较高的社会通用业务，促进资源配置最优化和整体效益最大化，积极稳步推进社保、住房公积金管理等业务向政府的移交，另一方面将按照中国石油统一部署积极回购与勘探开发主营业务相关的工业发供电、供水、工程技术服务、物资供应等业务，逐步形成勘探开发与矿区服务两大业务板块；矿区服务业务坚持社会化发展、市场化运作的方式，逐步向社会和市场释放，确保发挥好服务生产、保障生活、维护稳定的作用。

注重管理创新，持续推进集约化发展

面对繁重的经营管理任务，注重眼睛向内，苦练内功，深挖潜力，大胆创新，不断提升信息化水平，坚定不移地走内涵式、集约化发展道路，为公司连续多年全面完成各项业绩指标提供了有力支撑。

全面落实“三控制一规范”要求。优化机构职能设置，采取撤消合并、划转移交等方式，在积极推进内部业务专业化重组的同时，精简机构，规范管理，有效高效资源更趋集中，管理层级有效压缩。与重组整合之初相比，共减少副处级及以上机构21个（其中：机关部门11个、二级单位10个），压缩科级机构213个，促进了管理组织机构扁平化，提高了管理效率。严格控制用工总量，按照“加强一线、控制二线、退出三线”的思路，严把人员入口关，大力挖掘内部人力资源潜力，努力缓解用工压力。2013年末公司用工总量比重组初期下降了28.96%（不含划出单位人数，下同）；其中，未上市业务用工总量下降了73.2%，上市业务员工总量上升了12.29%。在大幅压缩用工总量的同时，缓解了勘探开发生产一线人力资源紧张的矛盾，同时也有效控制了薪酬费用的过快增长。

广泛开展节约挖潜降本增效活动。为有效应对国际金融危机对公司生产经营造成的不利影响，从2009年开始，公司组织开展了为期三年的“节约挖潜、降本增效”劳动竞赛活动，取得了明显成效。三年共实施节约挖潜劳动竞赛项目3885个，累计节约挖潜10.5亿元，节约发展的理念得到巩固，节约发展的长效机制基本建立，为活动的深入开展奠定了基础。今年起，公司启动实施了新一轮开源节流、降本增效活动，促进生产运行和经营创效水平进一步提高。

持续推进管理创新。针对制约公司科学发展的瓶颈问题，2011年梳理确立了大科技、精细管理、“三基”（基层建设、基础管理、基本素质）、解困扭亏、和谐矿区建设“五大工程”，采取工程项目管理的思路推进实施，今年已进入第四个年头，阶段工程任务完成率达到95%以上。风城超稠油资源在国内率先实行全生命周期项目管理，自项目运营以来，已建成产能276.8万吨，产油426.5万吨，与规划目标相比，成本节约30%，实际收入增加72%，税费增加434%，税前利润增加64.24亿元。积极推进对外合作，在集团公司的决策支持下，先后成立了红山油田有限责任公司、新疆金戈壁油砂矿开发有限责任公司、新疆宇澄热力股份有限公司等3个合资合作单位，有效利用了社会资源。大力推进勘探开发一体化、地质研究和工程建设一体化，积极推广合同能源管理，均取得理想效果。公司将持续优化管理模式，推广对标管理，推行全生命周期项目管理，完善智能管理平台，以效益发展为导向完善投资预算、绩效考核等制度，完善内控管理和风险防控，依法依规抓好合资合作项目运行，切实提高管理执行力，切实提高有效管控和效益发展水平。

加快推进信息化建设。公司始终把信息化建设作为提高管理效率和效益的重要抓手。2008年在国内率先建成首个数字油田，实现了“油田数据共享、科研工作协同、生产运行监控自动化、生产指挥可视化和分析决策智能化”的建设目标，管理效率和效益大幅提高。仅科研协同工作环境就提高科研人员整理资料、收集数据效率60%以上。2010年，公司又启动智能油田建设，计划于2020年全面建成。届时将借助业务模型和专家系统，全面感知油田动态，自动操控油田活动，预测油田变化趋势，持续优化油田管理，虚拟专家辅助油田决策，用计算机系统智能地管理油田。将进一步提高管理效能，降低劳动强度和用工总量。

现代化大油气田的概念不仅是油气产量的提升，而且是绿色、数字和人文特征鲜明的现代化大油气田。新疆油田持续推进“油公司”建设，为企业发展改革注入了活力，在促进企业科学发展的同时，先后获得中国管理竞争力百强企业、中国信息化杰出企业、全国社会主义劳动竞赛先进集体、全国文明单位等一批荣誉称号。

创新发展未竟时，而今迈步从头越。当前，集团公司正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展的转型时期和全面建成世界水平综合性国际能源公司的关键时期，公司作为上游油气生产企业，遵循集团公司有质量、有效益、可持续发展的新思路新要求，以建设现代化“油公司”为方向，以建设充满生机与活力的现代化大油气田为目标，坚定不移地走质量效益型发展道路，突出油气勘探开发主营业务，以深化改革为动力，以结构调整为重点，以创新驱动为支撑，以精细管理为手段，不断增强市场竞争能力和创效盈利能力，助推集团公司综合实力如期步入世界大石油公司前列。