“联合编辑部”：国外媒体组织机构融合新趋势

□ 文/刘 滢

“联合编辑部”：国外媒体组织机构融合新趋势

□ 文/刘 滢

如果说内容融合、产品融合、形态融合只是媒体融合的表象，迎合的是受众多媒体阅读、收视的感官需求，那么，组织机构的融合则是一次推倒重建的努力，试图撼动的是媒体集团赖以运行的基础。本文对国外媒体集团的组织机构融合模式及案例进行梳理分析，并进一步判断其趋势与未来走向。

联合编辑部 媒体融合 国外媒体

国外有学者认为，融合现象使不同的领域彼此关联，产生互惠影响。综合来看，涉及层面包括设备、网络、技术、内容、产品、终端、所有权、组织机构、人力资源、服务、商业模式、市场、监管等诸多方面。融合分不同阶段进行，最终的目标是编辑部的整合。

为构建真正的融合媒体，实现数字化转型，国外媒体集团近年来纷纷尝试推行一种新的运行模式——“联合编辑部”，把传统媒体和新媒体编辑合并到一个部门，作为一个团队统一指挥管理。从具体做法看，各家媒体采取的方式有所不同，笔者撷取一些比较典型的案例进行剖析。

聚拢人力资源

在传统媒体与新兴媒体并存的媒介生态环境下，在同一个媒体集团内部，二者往往是各自独立的，分别拥有自己的编辑部和采编团队，在不同的优势领域各有建树，交集不多。随着数字化的推进，用户持续大量向新媒体转移，国外媒体集团意识到，传统媒体的蛋糕已然不多，与新媒体之间的隔阂必须消解，才能让渐渐老去的传统媒体重新焕发青春。推进组织机构融合的第一步就是通过编辑部的整合来聚拢人力资源。

1.初级阶段：组织机构“融而不合”

在组织机构融合的初级阶段，不同媒介形态的编辑部被整合进同一个部门，初衷是通过部门的合并实现媒体之间的融合发展。然而，这些编辑部往往“貌合神离”，很难实现真正的融合。这方面最早的案例可以追溯至2000年，美国坦帕的综合媒体集团（Media General）将旗下的《坦帕论坛报》、坦帕湾在线网站、WFLA-TV电视台的编辑部门整合进统一的“新闻中心”，在一座大楼里办公，由“多媒体总编辑”统一指挥采访，创造了报纸、网站、电视台的“三方融合”模式。这一模式引起了广泛关注，但事实上不过是融合的初级阶段。坦帕新闻中心曾经发布过一个“新闻中心宣言”，明确了三个媒体平台之间的合作关系，同时声明彼此之间拥有独立的、自由的编辑决定权。①这样看来，尽管三家媒体统一受“多媒体总编辑”的指挥，但是，仍然是各自独立的，所谓的“融合”不过是三方在工作上的配合。

2.发展阶段：人力资源集中调配

近年来，随着媒体融合探索的深入，第二个阶段的组织机构融合开始萌芽，合并起来的编辑部不再像初级阶段那样“融而不合”，而是把有限的人力资源集中起来，统一进行调配。在欧洲，编辑部合并的案例纷纷涌现，媒体集团更关注人力资源的充分利用和“1加1大于2”的整体效果。英国《泰晤士报》2012年推出了“新闻360计划”，使用一套系统平台，把报纸、网络和移动终端三个编辑部整合到一起，在不增加采编人员数量的情况下，内容充分共享，产品多次传播，试图通过编辑部的联合实现从传统媒体向融合媒体的转型。这种再造工作流程的做法又被称为“超级编辑部”。②

德国《明镜》周刊也在这方面做了尝试。2013年，明镜出版公司把旗下的《明镜》周刊和“明镜在线”网站两个编辑部合并为一个，聘任德新社原总编辑沃尔夫冈·比希纳担任两个媒体的共同总编辑。③人力资源从分散到聚拢的变化，使偶尔的配合、合作模式变成工作常态，一方面有利于互联网思维理念在整个编辑部的贯彻，另一方面则有助于融合新闻的持续产出。

重设空间布局

值得注意的是，国外媒体组织机构融合有一个突出表现：是把原本分散的办公场所集中起来，而且重新设计了空间布局，用焕然一新的办公格局和环境来烘托全新的采编理念。

1.“蜘蛛网状”办公格局

在欧洲，一种以值班总编辑为核心的办公格局流行起来，被称之为“蜘蛛网状”格局。值班总编辑的办公桌置于工作大平面的中央，多个长条桌旁边是各条线路和板块的采编人员的座位，各个负责人或主编坐在离值班总编辑最近的位置上。英国《每日电讯报》就是典型的这种办公格局。据了解，该报的布局以一张椭圆形的桌子为中心，值班主编和11个部门主编坐在这里，其他人的办公桌呈网状分布。报纸和网站的编辑一起工作，有问题随时沟通，开会时所有人都站着，各个部门都围绕着以值班主编为核心的那个中心。④德国《世界报》的情况稍有不同。该报联合编辑部的面积为1000平方米，增设了“热产品”和“冷产品”区。距离值班总编辑最近的是移动终端等“热产品”编辑区，最远的是周末版报纸等“冷产品”编辑区。从“热产品”和“冷产品”的划分可以看出，编辑部已经把工作的重心向新媒体倾斜，印刷形态的报纸逐渐边缘化。

2.“座位交错式”办公格 局

这是由英国BBC公司创造的，它的特点是不同部门、不同岗位员工座位交错。资深编辑坐在中间，协调各个部门和世界各地的记者，其他编辑、记者围绕在其四周，一目了然，沟通、布置工作方便快捷。大多数记者和编辑的办公桌是不固定的，哪个座位空着就坐在哪里。例外的是，非洲部和中文部在另一个楼层，相对独立办公。值得一提的是，每个楼层均扩大了公共交流区域，可以边喝咖啡边讨论选题。这种办工格局有几点好处：首先，座位交错，有助于不同部门员工之间的沟通与思想碰撞；其次，座位不固定，增加流动性，避免思维和工作方式的僵化；此外，公共交流区域的扩大有利于团队合作和集体智慧的形成。

强化编辑部职能

高级阶段的融合是形成内容与技术无缝对接、各个部门既各司其职又紧密合作的媒体有机体。在这一阶段，媒体完全从传统理念和组织架构的桎梏中解放出来，在融合发展的理念下进行新闻产品的生产、传播，根据受众需求配置各种资源。目前全球范围内还没有能称得上真正达到高级融合阶段的媒体，美国《纽约时报》是纸媒数字化转型的领头羊，在网站内容付费、多媒体报道等诸多领域，都取得了突破性进展。今年，为满足传统媒体与新媒体融合发展的迫切需求，在媒体集团内部深化转型，该报提出努力强化新闻采编部职能，从组织结构上进行变革和重构。

《纽约时报》的具体融合思路包括：首先，在新闻采编部建立一个战略规划小组，负责追踪行业发展趋势，制定长期发展规划，处理棘手难题，提出解决方案，开展试验并分享结果等，其成员包括新闻采编、技术、用户体验、分析等各种不同背景的人员。另外，还计划建立一个数据分析小组，以迅速提升数据搜集和分析能力，扩大搜集和使用结构化数据的范围，建立新的链接和使报道引起注意的方法，寻找更有效的方法与新闻采编部的其他人分享信息。其次，把扩大读者数量作为采编部的重要工作之一。第三，以采编部为核心，辐射集团内部其他部门，促进紧密合作。

数字化转型需要集团内部各部门的通力合作，然而由于业务重点不同，利益存在分歧，合作往往存在阻碍。《纽约时报》计划在这方面大幅度改革，提出新闻采编部与读者服务部门紧密合作，鼓励主编、责任编辑、平台主编、产品经理、垂直栏目负责人与负责读者体验的业务部门合作，建立一个清晰的负责读者体验的部门的组织图，包括各部门的联系人以及相应的新闻编辑部联系人，确保新闻采编部与负责读者体验部门的紧密合作等。英国《金融时报》的做法有异曲同工之妙。该报不单独设立新媒体部门，而是号召所有的部门向数字化转型；不过多关注发布终端，而始终关注一条新闻如何更好呈现；不设立明确的联合编辑部，而是将视觉设计人员、编程技术人员、数据新闻记者等嵌入各个原有团队，促进整体转型。 这样做的好处是不必大动干戈就能实现组织机构的内部融合，通过懂技术的人的嵌入在编辑部内部传播互联网思维，实现改造编辑部的变革。

（作者是清华大学新闻与传播学院2013级博士生、新华社新闻研究所国际传播研究中心编辑。本文是国家社科基金青年项目《主流媒体对外传播的新媒体策略研究》<项目批准号：14CXW022>的阶段性成果。）

【注释】

①②蔡雯：《媒体融合与融合新闻》，人民出版社2012年7月第1版，第47页。

② 王朝文、姜岩：《欧洲媒体融合态势及借鉴》，新华社《新闻业务》周刊2014年第30期，第6页。

③④吴飞：《英伦考察报告：走访金融时报、每日电讯报和BBC》，吴飞的博客http://blog.sina.com.cn/s/ blog_627cf0450102v067.html（2014年9月20日）

⑤⑦唐志强：《德国媒体融合发展镜鉴》，新华社《新闻业务》周刊2014年第30期，第11页。

⑥New York Times(2014) The Full New York Times Innovation Report.2014， pp. 1-97.

⑧南方传媒观察：《英国三大传统媒体转型 最新一手报告》，PR View，http://www.prviewchina.com/ newsshow.php?cid=23&id=365 （2014年9月20日）