物流企业人力资源准备度评价指标体系的构建

曲 丽

（长春财经学院，吉林 长春 130122）

1 引言

物流产业升级代表着我国经济发展中一个新兴服务行业的崛起，新兴产业的可持续成长必然依赖人力资源发挥作用，需要发掘、培养优秀人才作为物流服务价值实现的基础[1]。国内某调研网显示，物流企业人员流失中，基层物流人员流失率占总流失人员的74.5%，而物流企业的绩效主要来源于基层物流人员的贡献，如此大的人员变动，势必会影响到物流企业的长期绩效及发展。较高的流失率也反映出物流企业现在粗放式的发展致使企业人力资源管理水平十分低下，企业对基层物流人员的培训投入甚微，而计件式的绩效考核导致基层物流人员没有归属感，也就更谈不上对企业的忠诚度，最终表现为较高的离职率。所以，本文试图从人力资源战略层面，结合平衡计分卡和360 度考核体系构建物流企业人力资源准备度的指标评价体系，从而达到及时监控企业人力资源状况，降低物流企业人员的流失率的目的，最终保证企业经营的稳定性和可持续发展。

2 人力资源准备度研究综述

人力资源准备度思想来源于战略准备度（Strategic Readiness），反映一个企业的人力资源冗余度或组织柔性，描述的是企业内部超出现时业务所需的人力资源部分，强调员工知识、技能、经验等人力资本要素能否在现阶段业务扩张或未来发展中通过完成企业战略实施程序而创造有形的价值形式[2]。此论述突出反映一个企业的人力资源冗余度，更强调企业短期内人员所需技能、知识等和业务的匹配度，更关注的是短期绩效的体现，但是在关注短期绩效的同时也强调了企业人力资源规划要能够有序地保证企业未来发展的需要。卡普兰和诺顿（2004）在《哈佛商业评论》上发表了题为“评估无形资产的战略准备度”一文，认为评估人力资源准备度的尺度是员工是否拥有合适的技能来完成战略地图中的关键内部流程，以及其技能的高低。人力资源准备度就是实现战略目标的关键战略工作群组的战略能力要求与当前实际能力之间的差距[3]。刘俊勇（2007）认为人力资源准备度反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性[4]。王艳辉，陈建安（2013）提出“战略人力资源准备度”的概念，认为战略人力资源准备度是人力资源准备度发展的一个新阶段，以实现企业连续性、可持续发展与人力资源的“松散型匹配”。认为战略人力资源准备度除了包括传统的组织人力资源数量质量指标，还包括整个组织的人力资源管理成熟度的衡量[5]。

人力资源准备度不是指更多的人力资源保证企业业务的发展需要，而是强调人力资源准备要站在人力资源战略管理的高度，确保企业在其发展的各个阶段人力资源不过量、不缺口，并能持续保证人力资源投入的效率等。本文认为人力资源准备度的衡量应该从两个方面着手：一方面是要明确企业发展的战略及与之相匹配的人力资源战略；另一方面就是要考核现有人力资源情况，看其是否能够满足并能实现、支撑企业战略的实现。企业要设置合理的企业人力资源准备度考核量化指标，考核指标要具有一定的动态性，并符合企业长期发展的要求，并具有可操作性。

3 物流企业人力资源准备度评价体系构建

本文界定的人力资源准备主要包含两个方面内容：一是明确物流企业人力资源战略规划；二是建立物流企业人力资源关键绩效指标体系。

3.1 人力资源战略规划

人力资源战略规划是企业发展战略的重要组成部分，也是各项人力资源管理工作的基础和依据[6]。如图1 所示，人力资源战略规划来源于业务策略，业务策略的制定标准来源于企业经营发展战略的目标，而企业的经营战略又来源于对市场的需求分析。人力资源战略规划主要内容是评估现有人力资源状况，预测人力资源需求和供给，确定人力资源净需求量及所需人力资源的供给，执行并监控。

图1 企业人力资源战略规划步骤示意图

表1 物流企业人力资源准备度评价关键绩效指标

物流企业可以结合SWOT分析，确定自身的优势和劣势，迎合外部环境的机会，防御外部环境中的威胁，以此确定经营战略。在明确经营战略的基础上细分具体的作业内容，人力资源的规划也必须结合具体作业内容来进行分析，最终明确企业现有人力资源状况，以及未来业务开展对应的业务内容变化导致的人员需求层次和结构的调整，以此来确定人力资源的准备度。

3.2 物流企业人力资源准备度关键绩效指标构建

3.2.1 关键绩效指标设置的原则。物流企业评价人力资源准备度的影响因素多且复杂，为了更好、更全面、更客观地评价物流企业人力资源准备度的状况，必须要细致、科学地选取评价指标，指标的选取应遵循以下几条原则：一是科学性原则，指标选取要有一定的科学依据，以此确保评价结果的科学性；二是系统性原则，要从企业人力资源战略层面系统的考虑影响人力资源准备度的所有可能指标，并能明确各指标之间的

相互关系，从而得到客观、全面的评价结果；三是代表性原则，从众多指标中选取能够反映、衡量人力资源准备度考核的关键指标，降低评估成本，但同时又能保证评价结果的真实性；四是可衡量性，指标的选取和设置要能够保证在实际操作过程中有依据来源，如果无法衡量，没有实际可操作性，也很难获得客观、真实的评价结果。

3.2.2 关键绩效指标的选择。人力资源准备的关键是要能够保证企业的实际能力和企业的战略能力保持同步，并能及时匹配。平衡计分卡绩效管理体系能够很好地落实企业的战略目标，并从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度将企业的长期和短期、财务和非财务、内部和外部所有要素都考虑在内，从而确保企业的可持续发展。所以本文从平衡计分卡对应的财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面量化考核指标，利用360度绩效考核制度，要求员工自己、上司、同事甚至顾客等不同主体多角度、全方位来评估各个部门、具体岗位和整个企业的人力资源准备度。对每项关键绩效考核指标进行打分，总评成绩是各项分数乘以其对应权重加总，用以评价物流企业人力资源准备度状况，具体指标见表1。

3.3 完善人力资源准备度评价相关的配套机制

人力资源准备体系是一项系统工程，所以相关的配套机制一定要完善。在人力资源管理方面，企业要健全人力资源相关的人力资源战略规划设计、员工招聘、培训开发、制度文化等方面的机制，并且能够站在企业发展的战略层面考虑物流企业人员配备问题，要出台清晰、明确、合理的岗位说明书，标准化的招聘流程、灵活的岗位设计、系统的培训体系、多元化的薪酬制度等一系列配套机制，并保证有制可循，并在实际操作中认真执行。在财务管理方面，考虑到物流企业人员变动的频繁性，建议设立“人力资源流动准备”这一备抵账户，根据本企业经验或参照同行类似情况按期计提备抵，实际发生人员流动时再注销确认损失，以此进一步提高人力资源准备度[7]。

[1]方静,陈建校，武小平.物流企业人力资源管理胜任力模型的构建与应用研究.[J]物流技术,2013,32(7).

[2]黎金荣,毛盼盼.胜任力导向的人力资源准备度研究[J].中国人力资源开发,2013,(1).

[3]罗伯特·卡普兰,戴维·诺顿.评估无性资产的战略准备度[J].哈佛商业评论,2004,(3).

[4]刘俊勇.人力资本准备度的衡量与提升[J].首席财务官,2007,(3).

[5]王艳辉,陈建安.以人力资源审计工具提升战略人力资源准备度[J].中国人力资源开发,2013,(1).

[6]张艳,倪金祥.构建有效的人力资源战略规划体系[J].中国人力资源开发,2008,(12).

[7]王东强,田书芹,万源,张元圆.社会转型期中小企业人力资源准备度评价体系与提升方法[J].中国人力资源开发,2013,(1).

[8]何黎明.稳中求进 改革创新 全面打造中国物流“升级版”[J].中国物流与采购,2014,(4).