电子商务背景下企业供应链战略研究

胡景焕

（上海海事大学 交通运输学院，上海 201306）

1 引言

改革开放以来，我国企业尤其是传统制造企业在市场化改革中发展迅速，取得了有目共睹的巨大成就。然而近年来，伴随着资源成本上涨、需求放缓、市场竞争加剧等不利因素，不少企业遭遇了发展瓶颈，业务范围不断减小，利润空间不断地被压缩。而且，随着互联网技术的不断发展，电子商务对传统企业的影响越来越明显。尤其在供应链管理方面，在电子商务技术的支持下，客户、零售商、分销商、制造商和供应商等供应链节点企业可以直接通过互联网传递信息，解决了传统供应链中时间和空间滞后的问题，如何应对电子商务所带来的供应链管理的机遇和挑战，已经成为传统企业所需要思考的重要问题。供应链管理要求企业从整合原材料、拓展销售渠道、优化物流服务等方面入手，将供应链管理提升到企业战略高度，并在响应时间、柔性和成本等方面取得突破，挖掘“第三利润源泉”。本文结合电子商务与供应链管理的现状，研究了在电子商务背景下如何制定灵活、高效的供应链战略，并给出了供应链战略制定的具体建议。

2 电子商务对供应链管理的影响

电子商务与供应链管理相辅相诚，电子商务的成功实施有赖于完善供应链的支持，现代电子商务也对供应链管理产生重要影响，主要表现为：供应链管理者利用电子商务梳理客户和供应商之间的信息流和知识流，建立新型的客户关系；供应链的各参与方通过互联网交换订单、销售、需求等方面的信息，使得企业的业务迅速扩展到传统商务模式不能到达的地区；企业可以利用电子商务平台进行直销，直接与终端客户联系，改变了与经销商协作建立订单和库存系统的模式，营销效率大大提高；电子商务改变了产品和服务的存在形式和流通方式，例如传统音像制品投入市场进行流通销售，需要大量包装、分拣、运输等实体作业，而现在音像制品的内容如音乐、视频等可直接通过互联网销售给顾客，节省了大量的社会资源；电子商务通过利用企业的核心能力和行业间的协同合作来构筑企业间的价值链，使得供应商、制造企业、零售商、终端客户以及提供第三方服务如物流和信息服务的企业之间形成一条价值链。

2.1 电子商务背景下供应链面临的挑战

电子商务背景下供应链所面临的挑战主要包含以下内容：

（1）电子商务的出现大大降低了中小企业进入市场的门槛，使得市场竞争不断加剧，企业的生存空间不断萎缩；不断出现基于互联网的例如团购等新型的销售模式，迫使产品价格不断下降，企业的利润空间受到挤压。

（2）电子商务背景下物流服务模式的改变。经过近些年电子商务的快速发展，消费者已经基本建立起对在线支付和快递物流的信任，逐步适应了在网络上便捷地挑选和购买商品的方式。企业要满足客户的这些需求必须要构建起强大的网络交易平台并提供合适的零单物流服务。传统生产模式下的供应链更强调大规模、标准化的生产，通过规模效益降低物流成本，物流活动通常以多级大宗运输模式为主。而在电子商务背景下，由于直销模式的大量出现，企业必须将产品直接发送到终端客户手中，这就对零单快递方式的物流模式提出了很高的要求。

（3）交易双方的及时互动与交易信息的实时查询。通过电子商务平台，客户可以在互联网上寻找所需的产品，并对比不同产品的功能、价格以及相关配套的售后服务，这要求企业能提供一个能与客户实时互动的交易系统。首先，该系统应当具备强大的搜索功能，使客户能容易地搜索到自己想要的产品；其次，由于互联网环境下销售人员无法与客户进行面对面的交流，所以要求该系统能提供实时交流功能，实时回答客户关于产品细节及售后服务等方面的疑问；订单确认后，客户又希望能够实时查询订单的交易信息，包括订货明细、货款支付方式及相关物流信息等。尤其是物流信息存在较大的不确定性，在运输过程中，可能会发生需要更正，例如送达地点或送达时间的情况，企业应当在电子商务平台上提供物流信息接口，与物流服务商和终端客户保持实时联络，修正物物流信息。

（4）退换货的比例加大。电子商务是客户没有见到实物情况下的购买行为，真实产品的形态、功能可能和客户的想象有差距，很容易造成产品的退换。此外物流配送服务的失效和延时等问题，也会造成交易被取消，这会给企业带来较大的利润损失。因此，减少产品退换的比例、优化产品退换的流程将会成为一个比以往更需要考虑的重要因素。

（5）供应链的评价问题。互联网为电子商务提供了一种全新的、直观的评价体系。终端客户可以针对整个购物过程进行评价，这也可以理解为对整个供应链过程的评价。供应链中任何环节的差错都会导致客户对整个购物过程体验的不满，通过基于互联网的公开评价体系被广而告之。因此，如何提高客户购物体验的满意度也对电子商务背景下的供应链管理提出了新的挑战。

2.2 电子商务时代供应链发展的机遇

在电子商务对企业的供应链管理提出了许多新挑战调整的同时，电子商务也提供了新的发展机遇。例如，运用数据挖掘技术，对客户的需求信息和客户对产品的反馈信息的准确把握，一方面能使企业创造出更贴近客户实际需求的产品，另一方面企业也能使企业更好地规划生产流程；而在线支付功能的普及会使商品交易更快捷，提高产品的存货周转率，例如京东商城的存货周转率可以达10次左右，这已经超过了以存货管理高效著称的世界第一零售商沃尔玛公司的8次左右，越快的存货周转意味着越强的资金流动性，是企业运营能力强的一种体现。虽说二者的经营范围和规模不可同日而语，但京东借助电子商务的发展，在短短10年的时间里已经取得了令人瞩目的成就。

更重要的是，在电子商务模式的影响下，产品的生产越来越向以客户需求为导向的小批量、个性化、定制化的模式转变。这与传统以企业产品为导向的通过大规模的、自动化的设备应用，追求规模化效益的模式完全不同。由于规模化效应的减弱，使得更多中小型企业可以进入市场直接与大企业进行竞争。电子商务平台提供的实时通讯渠道使终端客户能与生产企业进行直接沟通，客户把对产品的需求反馈给生产企业，甚至直接参与产品设计的某些环节，生产企业可以针对不同的消费需求设计制造符合自身实际情况的产品，在市场上分得一杯羹。

因此，电子商务背景下的供应链管理需以顾客的个性化需求为中心，集成整个供应链的过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，在满足客户个性化需求的同时加快存货周转，提升企业的运营效率。

3 电子商务背景下的供应链战略

供应链战略首先要与公司的整体战略相匹配，对于供应链复杂、涉及众多合作伙伴的企业而言，供应链的战略管理是企业发展到一定规模所必须考虑的问题。供应链战略和产品的开发战略、市场营销战略有密切联系，讨论供应链战略必须首先理清这三者之间的关系。供应链战略需要承接新产品的开发战略，产品的开发战略决定了供应链的建设原则；市场营销战略则对供应链管理提出产品质量、交易成本和交货期限的要求，供应链的设计也要考虑市场营销的策略。

3.1 供应链战略的目标

企业供应链战略可以分为有效性战略和反应性战略。有效性战略需要与低成本的竞争战略相匹配，而反应性战略则需要与差异化或目标聚焦的竞争战略相匹配。对于提供电子商务服务的企业，其运营成本较传统商务模式大为降低（例如店租），所以应当将管理重点放在反应性供应链的建设上。

供应链战略作为一种职能战略，需要与新产品的开发战略和市场营销战略相互匹配。新产品的开发战略应当引入客户和供应商一起参与新产品的设计和开发，提高产品的适用性。具体而言，（1）需要充分利用信息技术来收集来自市场和客户的需求信息，及时分析并有针对性地应用于产品的开发环节；（2）建立与供应商的联动信息平台，把研发对于新物料的需求及其他新产生的额外需求及时有效地传递给供应商，提高新产品开发上市周期，优化产品的原材料成本。

对于市场营销战略则要求：（1）利用电子商务平台建立足够的零售渠道、有效地投放在线广告和积极地开展在线促销活动，并实时注意库存情况，避免缺货影响客户的购物体验；（2）建立快速响应的物流体系，满足电商季节性促销的配送要求。此外，对于在线支付平台、售后服务及评价系统的管理，也对市场营销战略提出了新的要求。

总的来说，传统企业的供应链战略目标是在承接公司总体战略目标的情况下，更多地满足成本、质量和库存等方面的需求。而电子商务背景下供应链战略的目标则要求以客户的需求为导向，将客户的需求和供应商的建议一起纳入新产品的研发设计，强调在线销售渠道的推广，同时实施快速响应的物流服务以加快整个供应链系统的运转。

3.2 业务模式优化

为了实现电子商务背景下企业供应链的战略目标，企业必须通过优化业务模式来支撑其商业模式，重新构建其主价值链。业务模式优化的目标是确保企业战略的实施、企业经营策略的执行以及业务开展的绩效考核。业务模式优化主要需考虑以下6个方面：

（1）客户管理方面，从原来以渠道合作伙伴为主的销售模式向网络直销为主、渠道合作伙伴为辅的模式转变。

（2）市场管理方面，市场分析需基于海量的电子商务交易数据；市场营销方式进一步向在线方式转变，大力推广使用EDM、微博、微信等营销方式；市场的推广采用考虑基于网络销售季的周期性的方式；客户的维护则增加主动推送等功能。

（3）产品管理方面，针对目标客户群提供尽量全的产品供应，一方面以满足不同客户的差异性需求，另一方面电子商务平台也需要海量的订单来分摊物流成本。这要求企业的产品种类或功能要丰富，或自己研发生产，或与商业伙伴进行产品的协作共享，满足客户的需求。

（4）物流管理方面，大宗物流运输模式的比例将不断减少，取而代之的是门到门的零单小包裹快递方式，对于物流的时效性提出了更高的要求。

（5）组织管理方面，由于电子商务下的运营模式与传统模式差别较大，需要成立专职的电子商务部门，同时电子商务对人才的知识水平较高，需要招聘或培养专业电子商务人才，更好地开展运营工作。

（6）运营管理方面，由传统的产品化管理向项目制管理模式转变，需要做产品的组合管理，对业绩的考核方式乃至销售成本的核算方式都有较大的变化。

3.3 制定供应链战略的关键举措

（1）构建供应链联盟。在非电子商务时代，企业多热衷于“大而全”、“小而全”的发展模式，这是传统市场割裂产生的必然结果，然而在电子商务迅速发展的新形势下，这种传统的模式已经越来越不能适应时代发展的需要。在信息技术的支持下，企业应当取长补短，建立供应链联盟，即由具备较高聚集能力的核心企业筛选上游具备优秀信誉和优质产能的供应商，组建战略合作网络，向中下游众多分散独立的节点厂商或贸易商提供原材料或制成品的批发代理服务，并在中间段落为上下游节点企业提供诸如采购指导、生产监督、质量筛选、资金融通、手续办理等一站式增值服务，借助核心企业的资源聚集和整合能力在上下游节点企业之间形成战略联盟。供应链运转的核心在于信息流、物流和资金流三个方面的整合：信息流和资金流的整合依赖于企业间信息系统的交流，而互联网技术的发展使其成为现实；物流方面，专业的第三方物流公司给企业物流网络的建设提供了可靠的支撑，许多第三方物流公司还能提供信息系统的接入接口，将物流信息实时反馈给企业。构建联盟需要充分考虑合作的基础，建立合理的利益分摊机制；建立整合经营平台，实现库存信息、生产信息、配送信息，甚至合作开发、合作营销的信息共享平台；充分利用互联网技术，实现供应链的快速响应和提供高质量的服务。

（2）客户需求管理。在电子商务背景下，要充分地分析客户网络购物的需求和特点，有针对性地开展服务。电子商务常见的用户需求有：产品的丰富性，由于客户浏览产品几乎没有成本，若没有足够多的产品来吸引客户，客户会很快离开；不能缺货，或者补货时间很长，否则客户会转而选择其他替代产品；产品更新要快，一旦有新品上市，需立即在电子商务平台上进行更新；强大的搜索功能，使客户能较快地找到自己所需要的产品；实时的售前服务，让客户能即时联系到销售人员，询问有关产品的详细信息，使用包括在线网页对话工具、即时通讯工具和电话呼叫中心等；杜绝假冒伪劣商品并提供完善的售后服务；多种支付及送货方式满足不同客户的需求等。企业应当从客户需求的角度出发，考虑设计电子商务背景下的购物流程、系统功能、用户界面、物流配送和客户服务等环节，以满足客户需求。

（3）销售管理。电商时代的供应链管理需要在继承公司战略与核心能力要求的基础上，同时满足在线与线下结合的业务发展需求，解决两种销售模式的冲突。企业对于在线和线下的产品应当采用差异化的营销模式，例如企业在不同的渠道下提供不同的产品，使得客户可以通过不同的渠道购买不同的产品，或者商家采取差异化价格的方式，客户可以去实体店体验或者试用产品，再通过网络平台进行交易。这种营销策略的本质是把商品在实体店的租金和人力成本转化成相对较低的物流成本，降低整体销售成本。

（4）产品管理。对于新产品的开发，企业可以利用论坛、社交网络、微信等渠道征集客户对于产品的建议，包括功能方面、外观方面、服务方面等；而在研发过程中，继续不断地与客户进行互动，交流信息，使新产品的设计更加贴近用户的需求；其次，企业可以采用网络预售的方式发布新产品，并通过对订单的分析收集客户对于新产品的期望和建议，在产品的测试阶段继续优化产品的设计。待产品上市初期，可以通过网络开展用户试用活动，收集客户对于新产品的用户体验，根据客户的试用反馈信息制定未来的销售策略。

（5）生产管理。电子商务时代要求企业以灵活的方式进行生产，以满足客户小批量、个性化、定制化的需求。来自互联网的订单往往是小批量、个性化和定制化的，要求生产系统能够把这种个性化的需求标准化。产品设计更多地考虑产品功能拆分，以模块化方式开发，以便后期可以自定义组合，让用户在尽可能大的可选范围内选择符合自身要求的产品。从生产管理角度考察供应链战略管理能力的指标有：①订单响应周期。包括客户需求的响应时间、订单的生产周期、配送周期和客服响应周期，有的定制生产还包括产品设计周期、安装调试周期等，这要求企业提供灵活的生产组织形式和订单装配能力；②订单满足率。涉及产品的需求预测尤其在不确定因素影响下，产品需求的准确预测及产品质量控制和产品生产能力；③库存周转率。这是销售预测管理、供应商协调和库存管理水平的综合体现，如果供应商的资源供应不利，势必影响订单的响应速度，这就需要库存进行缓冲。④退换货比率。由于客户无法接触产品实物，会产生较高的退换货比率，退换货会消耗大量物流成本和二次销售成本，造成利润损失。企业在电子商务背景下要尽可能降低退换货比率，在完善产品介绍的同时可以采取线下试用、在线订购方式进行销售。同时需设计完善的退换货流程，避免因退换货手续复杂，物流服务慢导致客户流失；⑤缺货响应能力。客户在电商环境中浏览产品信息几乎没有成本，缺货会导致客户寻求其他替代产品，造成机会流失，因此及时补货能力成为电子商务下企业管理的重要指标；⑥供应链的柔性。名目繁多的促销活动和促销季管理，要求企业考虑供应弹性，测算合理的产能饱和度来控制成本和收益的关系。

（6）物流管理。在传统大规模生产模式下，物流活动主要以整体大批量的货物运输为主。原材料是批量采购、批量接收和批量仓储，最终产品是从生产企业批量发货到一级代理商，再到二级代理商的模式，物流形式是集中批量运输。而在电子商务背景下，企业对物流管理的要求也更加精细化。随着终端客户数量的增多，物流形式也从整车批量运输向直接面对终端客户的零单快递模式转变。此外，电子商务也对物流的信息整合提出了更高要求，需要实现实时的商品物流信息跟踪；对物流服务的专业化要求也催使专业第三方物流企业参与其中。

4 结束语

本文基于战略管理的视角，分析了电子商务背景下企业供应链战略制定的原则并提出了具体的对策。随着互联网尤其是移动互联网平台、数据库应用技术及物联网技术的发展，供应链管理的精细化程度将被大大提高，供应链上企业间的整合、信息的共享和互通将越发频繁及常态化。最后，我国目前有关互联网的立法尚不完善，企业在实施电子商务供应链战略的同时应当密切关注政府对于电子商务的监管政策，不论是自营电商还是借助电商平台，政策变化都将对企业战略产生重大影响。

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