商业银行零售网点转型之思考

(中信银行天津分行，天津 300020)

网点是银行零售业务的基础经营单元，是银行策略、管理和经营能力的着力点。随着中国经济的发展，零售银行业务逐渐成为商业银行重要的利润来源，其能否健康稳定运行和发展就成为各商业银行市场竞争力的关键所在。当前，国内银行业面临着日益激烈的市场竞争和形态转变，国外知名银行不断涌入中国，国内中小银行迅猛发展，以及移动支付平台的出现等，都进一步加剧了商业银行的市场竞争。特别是近几年来，利率市场化逐渐推进，银行依靠存贷利差的盈利空间渐趋缩小，而商业银行产品同质化却日趋严重。因此，不断提高零售网点的服务功能和服务水平便成为提升商业银行竞争力，推动其健康、稳定运行和发展的核心内容。

一、网点转型的动因

在经济快速发展、市场竞争不断加剧的情势下，以结算功能为主的商业银行零售网点的运行受到巨大的挑战，向服务销售功能转型势在必行。

(一)银行业传统盈利模式受到挑战

随着市场经济的不断发展，金融脱媒趋势愈加明显，加之利率市场化逐步推进等因素的影响，使得银行以存贷利差为主的盈利模式逐渐受到挑战，商业银行间竞争愈发激烈。各商业银行已经意识到要生存、要发展，就必须大力发展零售业务，必须要通过拓展经营范围、丰富产品体系来获得新的利润增长点。 可以说，在商业银行业务战略转型的过程中，网点转型起着关键作用，决定着提高市场竞争力和业务战略转型的成败。

(二)客户、产品、区域定位雷同，银行业发展同质化严重

当前，金融监管严格，银行经营范围有限，很难突破监管在新的领域获取高额收益，大多数银行是通过机构扩张，公开上市等手段做大规模，增长路径同质化严重。具体体现在：一是大部分银行不能有效进行市场细分，垒大户、拼机构、拼网络现象严重，低端市场金融服务不足，客户争夺同质化。二是产品功能差异不明显，创新金融产品很容易在短期内被复制。例如，继2013年“余额宝”产品推出后，多家商业银行很快研发出“添金宝”、“普发宝”、“朝朝盈”等类似产品十余种，这些产品运作原理基本相同，有很强的替代性，使得创新产品、服务趋同化严重。三是不同银行的竞争策略大同小异，使各银行零售业务服务“撞车”不断，零售业务竞争同质化。四是大多数商业银行都将经营精力主要集中在经济发达地区，而对经济欠发达地区、农村地区和小微企业则显服务力度不足。

(三)客户之间差异大，需求的多样化不断增强

零售银行客户数量大，个体差异大，产品设计上很难迎合全部客户。一是多数客户会追求产品的高收益，他们会选择预期收益率较高的理财产品购买。虽然银行可以通过让渡一部分中间业务收入，将其转移给客户，从而提高预期收益率，达到吸引客户的作用。但是，随着发行规模的增大，客户贡献很难弥补经营成本，一旦还原收益率，原有客户还会造成流失。二是高端客户追求的是综合收益，他们通常会希望体验一站式服务，有专人维护，要求银行产品齐全，最好能够享受一定的增值服务，所以单纯依赖产品也很难留存客户。三是年轻一代更钟情于网上银行、手机银行，对银行零售业的信息化发展水平要求高，希望能提供更加方便快捷安全的网络化服务。综上所述，要想赢得客户，银行就要追求服务创新，坚持以客户为中心，努力提高客户满意度，用全心全意的服务赢得客户。

二、网点转型的内涵

网点转型的实质是网点服务理念、管理体制、经营机制和营销服务模式的转型。通过网点改造、优化劳动组合、再造业务流程、改变营销服务模式，实现网点定位、功能区分、业务分流、客户分类、服务分层、产品分包的目标。网点转型的最终目标是激发网点的产能，提高网点经营水平，建立一支专业过硬、服务一流的营销队伍，为客户提供全方位的、可持续的、可预测的服务。

(一)网点的转型应与自身发展的战略方向相适应

银行业竞争的不断加剧，迫使银行业必须重新考虑自己的战略定位，发挥自身特点和比较优势，避免自身劣势，重新进行发展战略定位。银行网点转型是实现银行战略转型的手段而并非终极目标，所以，在网点建设与转型过程中，银行必须要结合自身的战略转型需要和发展方向，充分考虑自身的优势和特点，实事求是，因地制宜，办出特色，而不要一味地模仿他人，避免再次陷入同质化竞争的泥淖。

(二)网点转型必须以客户为中心，重在提升服务水平

客户是网点发展的根源和基础，而网点运营的实质就是经营与管理客户。客户体验在网点的整个运营过程中处于极其重要的地位：一方面客户感觉的好坏决定着网点能否从竞争对手那里把目标客户吸引过来，并在此选择金融产品；另一方面，网点通过有效的客户管理，不断开发客户资源，实现客户和产品的互动，来提升客户满意度，加深客户的认同感和归属感，使客户留在银行。转型的核心是服务转型，目前网点的服务状况还不尽人意，没有真正从被动服务转变为主动服务。主要表现在：重产品销售而轻全过程服务，重服务上门客户而轻产品主动推销，重硬件改造而轻软件提升。总之，服务还没有真正做到全过程、全方位、多功能和预见性。

(三)网点转型要以提升核心竞争力为重点，以提高效益为目标

商业银行网点的核心竞争力，主要包括队伍素质、管理水平、服务品质、服务效率、创新能力、硬件条件、客户关系等因素。网点转型的核心是“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”。 随着银行商业化改造的不断深化，市场竞争日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地，关键是培育和提升核心竞争力，这是网点可持续发展和能够积极参与市场竞争的根本保障。商业网点的核心竞争力是指营业网点在长期客户服务中，利用网点的技术资源、产品资源、人力资源等为客户创造独特价值的过程中所积累的各种服务技能的总称，是网点整合各种服务资源的积累性知识。核心竞争力具有发展性、独特性等特点，一方面要培育，一方面要保持，如果不能与时俱进，核心竞争力也会丧失。

三、网点转型的对策

综上所述，网点转型涉及多方面的工作，其中转变服务理念、业务流程再造、营销能力的提高和专业人才的培养是转型的关键因素。商业银行推行零售网点转型要从提升硬件和软件两个方面入手，通过改造网点环境设施、重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、提升人员素质、优化绩效考核方法等，使零售网点的功能由结算型向服务销售型转变，实现改善服务效率、增强销售能力、提升客户满意度、提升市场竞争力的目标。

(一)梳理改造网点业务流程

首先要对网点的三个主要业务流程，即柜面业务、后台作业和客户服务进行全面的梳理和诊断，根据发现的问题进行改造完善。例如，可以通过记录客户排队时间的连续型数据进行分析，测出业务波峰期限和业务种类，在此基础上，计算出业务高峰期间应开放多少个窗口。还可以细分各个窗口的服务种类，非现金业务一律安排在窗口之外的柜台，由专门的服务人员办理，业务低谷期，则减少窗口开放数量，以缓解员工紧张工作状态。 再如，前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离的目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度，后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理。实施核心业务系统的前后台分离后，前台员工得以将更多的时间和精力投入客户营销和服务，可以大大提高交易速度和减少客户等待时间。

总之，业务流程的设计要做到标准化、模块化、高效低耗，以解决过度监控和频繁授权的问题，使网点的有限资源得到充分的利用，避免资源浪费。

(二)建设高素质的专业化队伍

网点业绩与销售团队的业务水平息息相关，网点的销售增量主要来源于四个方面：到访客户激发、意向客户跟进、存量客户盘活、片区客户开发，这四个方面都在考验员工的销售能力，因此必须建设一支高素质的专业化员工队伍。

首先是转变思想观念，必须牢固树立“以客户为中心”的服务理念，这就需要换位思考，一切着眼于客户，一切服务于客户，不仅能为客户又好又快地办理业务，还要能为客户提供资产配置方案，为其提供全方位的金融服务，甚至帮助客户对育儿、养老等关心的问题进行规划。二是建设以大堂经理、理财经理、零售经理为骨干的网点专业化队伍。大堂经理要当好“厅堂大管家”，理财经理要成为客户的“理财专家”，同时要上下互动，全员联动，内外协调一致。三是提高员工专业技能，银行要适时开展员工业务培训，注重员工职业道德培养及专业知识学习。通过情景演练、统一话术等方式提升员工的销售技巧及单兵作战能力，推动员工积极转变销售观念，变被动销售为主动营销，变碰柜销售为邀约到访，变解答客户疑问为挖掘客户潜能。努力培养一批资质完备、素质优良的零售网点营销人员，是提升客户对营业网点的信任度，提高网点销售能力的基础。

(三)氛围营造，改善厅堂环境

所谓氛围营造就是通过网点的物理分区为客户提供专业化的分工服务，从临街、入口、厅堂、柜台四个层次强化客户的消费意识。使网点内布局趋于合理，客户动线趋于流畅，从而提高了客户的便利性，提高网点经营能力，提升客户感受。

氛围营造是零售业务网点转型的一项重要工作。网点的氛围直接影响客户和工作人员的心态及行为模式，通过网点营销氛围的营造，能够直接激发客户购买欲望和引发到访客户的购买行为，对网点的销售起到直接的推动作用。

首先是网点氛围营造要色调和谐，厅堂整体色调应一致或递进，有整体设计感，不能将色调杂乱的设施随意摆放。二是网点形象要统一，银行LOGO要一致，应贯穿厅堂所有视觉传达点。三是产品信息要明显。氛围营造的目的是营销产品，网点要通过宣传屏、海报、折页等宣传方式做好产品信息宣传，增加到访客户产品信息的获取密度，激发客户购买欲望。四是提升硬件设施。越来越多的客户将银行的硬件环境作为选择银行的主要因素之一，统一网点硬件设施有利于提升银行形象，提升客户的信任感。银行环境的科技化水平能够带给客户新颖、好奇的感觉，降低客户等候时间的焦躁感。近年来，银行网点增设了电子智能叫号机、电子宣传屏、电子预填单机、电子互动体验台、可视自助机具等设施，既有效降低了银行的人力成本，又提高了业务办理效率。

(四)实施绩效改革，激发员工销售积极性

科学的考评体系是网点转型的动力，要选择好适合网点的绩效管理指标体系和考核模式。零售业务对团队的协作水平要求高，对网点的绩效考核一定要重视团队协作，使其摒弃单打独斗的经营模式。团队中队员的绩效不能简单地采取平均分配的方式，也要考虑到每名员工的实际贡献率。员工的绩效考核是否科学合理直接影响其工作表现和工作导向。科学的绩效考核办法能够调动员工销售积极性，反之则可能出现“吃大锅饭”、消极怠工等情况。

银行零售条线分工复杂，考核部门要依据各岗位职责制定对应的绩效考核办法，突出各岗位工作重点，形成良好的团队协作模式。因此，零售网点转型的绩效考核办法应将考核指标与个人销售业绩及团队完成情况挂钩，即建立基于团队协作的销售导向型绩效考核体系，以绩效管理为主、产品销售计价为辅的绩效管理模式。

(五)通过多种途径，提升网点销售能力

提高网点销售能力，打造销售导向型运营模式，要从多方面入手进行。一方面要提高队员的个人销售能力，另一方面要优化团队协作，提高网点创收能力。

首先是厅堂内各岗位零售人员应合理分工，明确岗位职责。要重视岗位联动，实现全员转介、专人销售。各岗位要各司其职，在分流客户、覆盖营销、需求激发、销售促成、客户提升、客户深度挖掘等各环节要有专人负责，逐步获取有效客户，以实现单个客户营销时间最低，银行销售流程的最优化。二是对客户要分层管理，实行专人管户。管理好客户资源是银行员工的重要工作，对各不同层次客户按照其需求进行专业化管理，可以提高管理的针对性和有效性，进一步提升网点产能。三是实行专人管户，不但可以减少单个客户营销成本，客户也会觉得备受重视。员工要认真服务好到访客户，充分激发到访客户需求，有效跟踪意向客户，全面盘活存量客户，做到“愿意来，留得住，搞的定”。

(六)提高外拓能力，增加网点客户储备

“谁赢得了客户，谁就赢得了市场”。要做好零售业务，就要有客户支撑，但零售客户忠实度较低，流失快。为确保网点零售业务稳步提升，网点必须不断拓展客户，增加网点客户数量。因此，营业网点需要有一支外拓队伍，不断拓展网点周边社区客户，为厅堂营销人员源源不断地输送客户。此外，营业网点可以发挥公私联动的作用，积极拓展对公企业客户，网点周边学校、医院等优质客户，使零售业务能够批发做，起到事半功倍的作用。

参考文献：

[1]代星军．对国内商业银行网点转型的几点思考[J]．东岳论丛，2009，(05)．

[2]崔燕烟.中国农业银行河南省分行零售网点转型路径研究[J].经济研究导刊,2014，(04).

[3]陈华.基于新网点主义的商业网点转型思考[J].金融观察，2012，(02).

[4]王亚萌.关于深化和推进温州银行网点转型的几点思考[J].金融研究，2014，(03).

[5]谢少雄，李鉴清，刘飞舟.商业银行网点核心竞争力研究[J].金融论坛，2008，(08).

[6]韩振科．网点转型中的氛围营造[J]．中国邮政，2013，(05)．