YOHO!打造的“潮”逻辑：专访YOHO!总裁(创始人)梁超

文｜曹素妨

媒体电商化才露尖尖角，在媒体还没整明白电商化怎么个玩法的时候，走在潮流前线的梁超带领着他创办9年的《YOHO！潮流志》杂志和6年“YOHO！有货”电商平台，已经又开始发散“潮”的逻辑思维，酝酿着一场新的变形记。

作为80后的年轻创业者，梁超2008年从媒体领域踏足电子商务，在YOHO！有货并不被看好的情况下，如何变媒体的弱势为优势，把媒体的品牌认知引流到电商平台来？作为从传统媒体衍生出的YOHO！有货又是如何在电商行业的野蛮成长中做到深耕细作的？这还需要YOHO！的创始人梁超来为我们进行解读。

记者：2005年10月《YOHO！潮流志》创刊，其定位是为那些追求潮流的年轻男士提供关于潮流资讯的期刊，并以此获得广告收入。到2008年6月正式推出“YOHO！有货”这一电子商务平台，这中间经过了哪些变化，又是基于哪些方面的考虑（比如，内因、外因）最后选择为电商转身？

梁超：我们从媒体走到电商，主要还是在于对用户需求的把握，以及在这过程中，我们会思考YOHO！在其中具备什么样的核心价值。我们在2005年创办《YOHO！潮流志》这本杂志，当时并没有想过广告模式之外的可能性，我们的主要目标也只是为追求潮流的年轻男士提供潮流资讯。由于我们的目标受众是年轻人，他们获取信息的渠道也是多元化的，需要更多的媒体形态来呈现，同时也是为了加速我们媒体品牌的成长，于是，2007年我们创建了网络社区yoho.cn，作为杂志内容延伸的资讯平台，并以此与受众互动。通过这两个媒体我们得到了用户的反馈信息以及用户需求的变化，我们发现，获取潮流资讯已经不能再满足用户的需求，越来越多的人反馈在杂志和网站上看到的很多潮牌潮品很难买到，他们渴望拥有“看到即买到”的便捷式购物体验。所以，基于这样的用户需求，我们才开始转型到做电商，这可以算是一个外因。

与此同时，我们从内因方面进行考量，也觉得这是一个好机会，杂志和网站经过几年的运营也积累了不少上游的潮流品牌客户，而这些品牌在完成了前期的市场推广之后也在寻找落地变现的机会。相应的，我们的杂志和社区网站也聚集了一大批具有强烈购买意愿的目标消费者。在这个契合的点上，如果YOHO！能够作为这中间的一个一体化营销平台的话，那么，不论是对于上游的品牌资源来讲，还是对于下游的喜欢潮流的用户来讲，YOHO！都是有价值的。所以，我们决定整个公司的商业模式从媒体向电商延伸，创建自己的电商平台“YOHO！有货”。

记者：涉足电子商务已成媒体转型过程中的一种现象，目前媒体行业涉足电子商务领域的媒体已不在少数，但是，更多的媒体依旧选择隔岸观望，您认为他们在观望、等待什么？对于发展电子商务，您认为媒体做电商是否存在天然的优势？

梁超：在我来看，这个等待是件很正常的事情，我觉得最重要的是他们在思考自己的核心价值在哪里。并不是所有的媒体可以做电商，一定是你能给你的上游和下游提供独特的媒体价值，这样才有机会去做电商。媒体的核心价值在哪里，这是必须要想清楚的问题。

媒体涉足电商相较于专门的电商网站，其最大的优势首先是信任，对于大部分媒体来讲，用户对于媒体的信任度还是比较高的。比如，对于长期阅读《YOHO！潮流志》和聚集在YOHO！社区网站上的用户来说，如果自己每天用来获取最新潮流资讯的媒体开始搭建产品销售平台，他们会对这个电商产生天然的信任，至少会去尝试购买市面难以买到的潮品。第二，媒体拥有能够和用户免费互动并影响用户的流量来源。专门的电商平台要通过市场推广广而告之，对于媒体来讲，其电商业务在起步时就可以直接从原有的媒体品牌导入一大批忠实的用户。第三，媒体给我们提供了一个接触上游的机会，我们的上游资源都是在我们开始做媒体的时候积累起来的，这会增强下游也就是用户对我们的信任度，这种下游的信任度又会反哺上游，由此形成一个闭环。此外，对于像我们这样做潮流时尚的媒体来讲，媒体的从业人员对整个领域的趋势和发展方向都会有比较独特的见解，这些对于电商的未来发展都会有很大的帮助。

这些优势其实更多的还是针对潮流时尚或者消费类的传统媒体，对于那些以新闻或者内容见长的媒体来讲，更多的还是能掌握一定的核心资源，能够对其覆盖人群的需求有更多了解，然后根据这些需求做出判断，这对于媒体从业人员来讲是不能忽视的重点。

记者：媒体电商跟专门的电商平台的搭建思路会不太一样，遇到的问题以及解决的方案也会不同，您认为媒体做电商存在哪些短板？如何规避？

梁超：媒体涉足电商除了刚才提到的天然优势之外，还会存在一些短板。首先是人才的短板，不论是从业经验还是人才的配比，对于媒体来讲这些都是一开始就存在的问题。媒体从业人员转型去做电商、零售，这种跨界对他们来说是一大挑战。第二，对于大部分的传统媒体来讲，包括财力、仓储、物流等等这些系统资源建设都是需要大手笔的投入，对于一家普通的传统媒体来讲，一年的收益也不会太多，和做电商的公司动不动就是上千万美元或上亿美元相比，这也是媒体在一开始就面临的难题。不管你是自建网站还是和其他平台合作，前期的投入、人员的储备这些都是不可少的，但是这些对于传统媒体来说都是比较欠缺的。

电商和零售这两个行业会遇到的一些问题，媒体涉足电商时也会遇到。而对于一家传统媒体来说，会遇到专业电商没有的问题，那就是媒体如何和零售关联起来？

媒体要保持它的功能性的，想清楚自己到底是干什么的，不能因为要去做电商，就成为电商导流的一个工具，如果是这样的一个思路，媒体的信任度及其影响力就会下降。所以，我们对媒体的定位还是要保证它的独立性和在这个领域里的权威性，保证其影响力和美誉度，这个是首要的。那么，在这个基础之上我们可以通过各种各样的活动、各种各样的导流方法，让用户记住你还有一个电商，买东西的时候能够想起来你的电商。

记者：我们之前走访过几家时尚消费类杂志，他们在电商化的道路上也进行了不少的探索，同时交了不少的学费，最终大多选择与已有电商平台合作这样一种商业模式，因为这样比独立做电商的投入和风险都会小很多。请问，你们采用了怎样的一种发展模式和运作模式来发展电子商务？是与已有电商平台合作，还是独立发展自己的电商平台？选择这种模式又是基于怎样的考虑？

梁超：我们现在主要是自己做平台，比例占到95%，和其他平台合作只占了5%。

选择独立发展自己的电商平台主要还是基于整个公司的核心价值考虑。因为我们的核心价值是做潮流，而关注潮流的群体更倾向于在电商平台上看到最新、最潮的商品，并希望能够第一时间拥有，这就决定了我们的产品属性跟大部分电商强调低价不太一样，同时在用户诉求和上游诉求方面也与他们不太一样。很多品牌会把他们的打折或过季商品放到大的B2C网站上，做一些类似于清仓渠道的处理，但是他们会把新品和过期商品分开出售，我们很少见到耐克在其店面上长期卖打折促销的商品，同时又在卖最新款的商品，因为这样会造成用户的认知混乱。对于大部分的电商网站，他们走的是低价路线，卖的也一般都是过期或打折的商品，而我们的平台强调的是潮流新品这样一个概念，所以，从核心价值的角度考虑，我们选择做自己的电商平台。

还有一个重要问题就是时间点选择的问题。我们在2008年开始做电商的时候国内还没有潮流新品涉足电商领域，电子商务在国内也是刚刚起步，可以说，当时潮流新品入驻电商平台和电子商务都是从零开始的。但是近两年，当电商对于一个企业来讲已经变成一个标准配置的时候，如果再去新建一个平台，对于这些品牌公司来讲似乎迟了些。所以，电商的运作模式跟选择的时间点还是有很大的关系的。

对于传统媒体来讲，在这个时间点涉足电商领域，必须要关注的是移动互联网，在移动互联网化的转型过程中，怎样跟电商进行结合，通过移动互联网给用户带来更快更便捷的电商服务。目前，YOHO!的内容部门除了为自己的媒体贡献内容，也负责为移动客户端的电子杂志、微信公众帐号、微博、门户网站、视频网站等贡献内容。这也在《YOHO!潮流志》带来的读者群存量和增量有限的情况下，为YOHO!有货带来了更多的低成本流量导入。

记者：移动互联网时代更加注重服务和用户体验，比如，送货速度、货物包装、用户口碑经营、回头客管理、体验迭代改善等，这关乎到电商的下一步的生存发展。贵刊在挖掘用户体验方面有何特色之处?

梁超：第一，不管是不是传统媒体做电商，电子商务这块的业务还是要保持相对的独立性，也就是说，它该遵循的一些基础规律、该做的一些基础工作，不论谁来做都是必不可少的。第二，我们所拥有的资源是核心媒体所赋予的。所以，基于这两点，我觉得用户体验可以分为两部分：第一，作为一家电商公司和零售公司，该给在你平台上购买商品的用户提供什么样的服务和什么样的用户体验，这是一个标准，必须都去做。第二，我们必须去研究目标受众群购买什么样的商品能够获得不一样的体验，这是我们的核心价值所在，这也是我们和其他平台的区别。比如，我们的用户都是那些熟悉潮牌的资深潮人，他们的需求就是能够在我们的电商平台上购买到最潮流的新品，这样一来，我们就不应该引进一些不是特别潮流的品牌或者潮流品牌的过期货品。其实，我们能够提供潮流新品就是给用户在我们的电商平台上进行购买过程中最重要的一个体验。

送货速度、货物包装、用户口碑经营、回头客管理、体验迭代改善等这些都是最基础的建设，还要再增加一些已有特色的提升，也就是说，既要有一些基础标配，还要有一些个性化的选择。比如在物流方面，我们会提供给用户两种选择，第一种是购买满一定金额免运费的服务，但是这种服务是普通的快递服务，到达用户的时间为2到3天；第二种选择是加钱升级快递服务，提高送达效率，可能大部分电商不会给用户提供这样的选择，但是通过分析以往购买数据发现，我们的用户需要这样的服务。免运费的服务属于一种基础性的服务，大部分电商都会提供，但是一般不会提供加钱升级快递这样的服务。所以，除了具备电商领域的基础标配之外，同时还要有针对用户的个性化选择。

记者：2011年前后，大批电商开始兴起，经过两三年的努力也取得规模式发展，对此，“YOHO!有货”是否受到了一定程度的冲击？下一步有怎样的规划？

梁超：大批专业电商网站的兴起在电商领域主要还是发挥了一定的引领作用，市场的竞争也促进了行业的规范。作为媒体电商，我们没有跑在行业的前列，不论是在技术层面，还是在物流、仓储等领域，我们都需要向专业电商取经学习。所以，不管它们带来的是冲击，还是对行业的推进，在很多领域它们都把这个标准和服务都提高到了一定水平，我们也要跟着这个标准往前推进，所谓的冲击其实也是在逼着我们在现在的基础上继续提升。

下一步的计划是我们希望能够变成线上线下一体化的零售平台，不再是电商平台而是零售平台，电商平台模式已经局限了我们以前的商业模式，我们不能只是为了建立一个网站然后通过这个网站进行销售，而是要让这个零售平台能够线上线下一体化，除了在虚拟的网站上进行销售，还会有线下的购物空间。线下店不仅是产品出售地，还有潮流品牌文化展示等，将其打造为潮流文化交互平台。用户通过在线下店体验后，仅需扫描二维码即可完成购买流程，随后，商品会通过物流发往用户手中，让顾客体验一种不用拿着购物袋逛商场的全新购买方式。计划将在南京、北京、上海等一线城市开设线下体验店。

近期我们还会专门开辟一个新的渠道平台，专门孵化本土潮流品牌，为怀揣创意梦想的新秀潮流设计师打造实现梦想的平台。

在构建中国潮流生态圈过程中，YOHO！逐渐将自己打造为其中最重要的核心平台。未来我们还会进行更多的尝试，可能会有慈善项目、旅游娱乐项目等等项目计划，只要有关潮流，我们都有可能涉及。

记者：推出自有的电子商务之后，是将传统媒体的团队与电子商务这种零售贸易的团队更好地进行匹配，还是各自为政？在团队架构方面做了哪些方面的调整？

梁超：每个部门既具备单打独斗的能力，同时又具有与其他部门协作的本领。

在技术层面或者基础运营层面应该各自为政，保证一定的独立性，但是在一些相关联的点上，还应该保证一定的关联性，比如，在商品的选择方面，媒体团队和电商团队要共同决策完成。再比如我们参加某品牌的订货会，该品牌这一季的新品我们该订什么不该订什么，该订多少等问题，需要媒体团队和电商团队坐在一起进行讨论的，一些核心的业务点需要两个关联部门共同来做决策。但是基础运营层面，各个独立部门要各自做独立的事情，比如仓储物流部门只需要独立运营。但是在品牌引进、商品采购方面则需要媒体团队参与其中，因为他们相对而言更懂潮流及趋势，所以他们参与的更多一点，在整个宣传和媒体配合上也就能做到同步化了。

对团队的建设和管理一直是我创业路上的必修课，我们创业时都太年轻，要想让公司有发展，必须要寻找到有经验的更专业的高管带领，聘请职业经理人分管各个业务线。公司先聘请来了原卡西欧中国原董事长丹敏行担任公司的战略顾问，和我们的创业团队一起参与制定公司未来的发展战略；在市场战略方面，我们请来了阿迪达斯三叶草中国区的零售负责人负责品牌合作和推广；在媒体事业方面，请来了香港某知名潮流杂志的负责人，负责媒体内容的建设；在电子商务业务方面，聘请了当当网原CTO钮丛笑主抓电商业务，在钮丛笑的推动下“YOHO！有货”的营业额得到了大幅提升。

记者：在大数据时代，不论是电子商务、新媒体，还是传统媒体的发展，都离不开大数据，尤其是在体验时代的今天，大数据更是炙手可热。请问，YOHO！在媒体转型以及电子商务发展等方面是如何运用大数据的？是技术外包还是建设了自己的技术团队？

梁超：从一开始我们就建设了自己的数据团队和数据中心。

从08年到现在，我们有六年的数据积累，也有自己独立的数据分析部门。与此同时我们也比较关注行业数据，定期我们也会引进淘宝以及其他大的电商平台的数据，作为我们的参考。对于数据分析的技术投入也是需要的，目前所有的研发项目都是我们自己在做，未来也会考虑采取外包或者外采等模式。

结语

面对未来，梁超信心十足。YOHO！目前采用杂志《YOHO!潮流志》、社区YOHO/CN、电商YOHO!有货、线下潮流盛典YOHOOD、以及原创潮牌孵化五大业务线为一体的商业模式，接下来还有建设线下实体体验店。通过全媒体整合营销的方式，传播潮流文化，进一步梳理供应链，打造未来中国潮流产业的传播者、引领者和创造者的地位，这就是站在潮流前线的梁超关于YOHO！的“潮”逻辑。不论外界环境如何变化，YOHO！始终遵循着自己商业模式的核心价值不变——跟随着用户需求的轨迹一路向前。