试论高校教学团队教师教学发展职能的外部管理与激励

侯雪莲，夏焕章，毕开顺

(沈阳药科大学，辽宁 沈阳 110016)

一、教学团队教师教学发展职能概述

我国高等学校教学团队源起于本世纪初我国高等教育从规模扩张向质量提高的转型发展期。相对于行政职能渐强、教学合作职能渐弱、运行模式僵化的教研室组织结构，教学团队在教学改革实践及教师教学发展方面所体现出的合作、高效、灵活的优势较好地满足了以提升质量为核心、日益深化和多元化的高等教育教学改革与实践的需要。在高校自发开展教学团队建设的基础上，2007年初发布的《教育部财政部关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》(教高〔2007〕1号)中指出“加强本科教学团队建设……推动教学内容和方法改革和研究，促进教学研讨和教学经验交流，开发教学资源，推进教学工作的老中青结合，发扬传、帮、带的作用，加强青年教师培养”。由此，教学团队也获得了政府政策层面的认可和推广，并确认了其教师教学发展职能。

二、教学团队教师教学发展的特征和优势

(一)以明确的团队目标为导向。

教学团队的产生背景决定了其终极目标是提高教师教学和人才培养质量，其主要任务是在先进的教学理念的引导下开展各项教学改革与实践以实现团队目标。教学团队明确的目标和先进的教学理念是对教师教学发展的共性价值取向的凝练，对团队教师教学发展具有较强的导向作用。

(二)以教学改革与实践任务为支撑。

教学团队不同于教师教学发展中心，不是教师教学发展的服务性组织，而是一个以教学工作为核心组建的工作团队。其教师教学发展的职能是以团队的教学实践和教改任务为支撑，即在完成团队各项教学任务的过程中产生教师教学发展需要，在团队教学交流和互助中解决教师教学发展的困惑和关键问题，在教学活动中实践和完善新获得的教学能力，最终实现教师的教学发展。这也符合“教学发展是在教学中的发展”“从教学实践出发、在教学中实践、回归教学生活”[1]这一教师教学发展的基本过程，使教师的教学发展更具针对性和实效性。

(三)以成员间的合作和互助为基石。

教学团队的建立摆脱了过去教师教学发展中的单兵作战局面，团队成员间的合作和互助成为实现充分教学发展的基石。教学团队在完成各项教学实践和教学改革任务的过程中，建立教学导师制和教学传帮带机制，通过团队教师间的互助和合作，对青年教师进行教学能力培养；通过定期开展团队集体备课、团队教学改革研讨、团队教学经验交流等集体教研活动，定期组织教学名师示范课、优秀教师观摩课、青年教师试讲课、中青年教师讲课大赛等课程教学交流活动，定期选派团队教师国内外进修和培训等方式，有效地拓展了教师教学发展的维度。通过共同参与、集体思考、交流碰撞、不断学习，使团队教师更快、更广泛地汲取教学知识和发展教学技能，促进其教学发展。

三、教学团队教师教学发展职能的外部管理和激励策略

不同于系、部、教研室这类上下级管理关系明确的行政组织，教学团队作为诞生于教学实践的非行政性教学组织，存在外部管理部门模糊、管理制度缺失等问题，致使团队教师的教学发展缺乏外部组织制度保障和强化激励措施，不利于激发教学团队教师教学发展职能的最高效能。

(一)建立团队外部管理的组织机构和协作机制。

大部分高校倾向于将教学团队定位为自我管理型团队，强调其自我管理和自我发展，或想当然地认为其外部管理应归属教务部门。然而，即使是自我管理型团队也需要足够的外部资源保障，对于教学团队教师教学发展职能而言这些外部保障应来自高校教务处、人事处等多个职能部门的协同合作。针对这一问题，大学教学团队教师教学发展职能的外部管理和激励应该从组织机构建设入手，从学校层面组建多部门协作的教学团队外部管理组织，建立多部门协作的教学团队外部管理机制。如组建由主管教学校长担任主任委员、教务处处长担任副主任委员、人事处等相关职能部门主要领导和各学院教学院长为主要成员的教学团队建设委员会，对以教师教学发展为主要职能的教学团队进行评价、督促、激励，逐步形成由教学校长领导、教务处协调推进、人事处等各职能部门密切配合的教学团队外部管理和激励的协作机制。

(二)明确团队的教师教学发展目标。

当代主要激励理论之一——目标设定理论认为“具体的、富有挑战性的目标是极为有效的激励力量。目标本身的具体性是一种内在的推动力……困难的目标会使激励作用最大化”[2]。教学团队外部管理和激励应重视团队教师教学发展目标的管理和引导。首先，学校层面的教学团队管理组织应以规章制度的形式明确教学团队的教师教学发展职能及宏观目标。其次，应督促教学团队根据团队实际情况确定其教师教学发展的中长期目标，并以任务书的形式分年度、具体化该目标。最后，要引导教学团队适当增加目标设置的难度，形成“跳起来摘桃子”的教师教学发展策略。值得注意的是，“只有在被接受的情况下，困难的目标才会导致更高的工作绩效”[2]，因此，在设定挑战性目标的过程中，应重视相关团队教师和职能部门的广泛参与及研讨，以提高目标的可接受性，增强各部门的协作和支持，降低目标达成的阻力。

(三)设计富有激励性的教学任务。

如前所述，教学团队中的教师教学发展具有以团队教学任务为支撑的特点。而缺乏设计的团队教学任务往往陷于备课、讲课、教学文件制作、教学材料撰写等繁琐的日常教学事务中，不利于激发团队教师的教学发展积极性。“工作特征模型”显示，具有激励性的工作应该具有技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈等多个特征。具有上述特征的工作任务能够使工作者体验到工作的意义、对工作结果的责任，并了解工作的实际结果，从而增强工作者内在动机，实现高质量的工作绩效[2]。由此，学校层面的教学团队外部管理组织有必要引导和协助教学团队设计富有激励性的教学任务，以激发团队教师完成教学任务、实现教学发展的内在积极性。

首先，应以人才培养为主线整合教学团队的教学任务并使其向纵深发展，即通过组织团队教师参与专业人才培养方案的制定，明确专业人才培养目标，了解所讲课程在专业人才培养中的作用，并围绕专业人才培养目标和课程性质开展教学改革、教学研讨和教学实践，从而将教学团队繁琐零散的教学任务整合拓展为整个人才培养活动。任务的整合拓展使团队中的教师不再仅仅是“讲好一门课的教书匠”，而是要掌握更多的教育教学规律、拥有更开阔的教育管理视角、了解更多的教学改革前沿，实现了教学技能的多样性。同时，多项教学任务整合后都更加明确地指向人才培养这一目标，每位教师每项任务的完成效果都关乎人才培养质量，团队的教学工作绩效取决于每位教师的努力程度，这又体现了团队教学任务的完整性、重要性和自主性。此外，还应建立良好的教学绩效反馈途径，完善学校教学质量保障体系的反馈机制，为团队教师创造更多教学效果反馈交流机会。如引导团队定期组织教师相互听课并座谈交流，与学生和教学督导进行教学效果交流，与教学管理层和用人单位进行人才培养效果和人才需求座谈等。通过有效的反馈帮助团队教师及时改进教学方法、提高教学技能。

上述富有激励性的教学任务的设计，能够增强团队教师教学发展的内在动机，使团队教师的教学发展更富有针对性、多样性和高效性。

(四)建立科学有效的外部考核与强化机制。

首先，建立教学团队教师教学发展情况外部考核机制。考核可分为短期考核和中长期考核。短期考核主要考察团队教师教学发展的年度目标设置、年度任务执行等。中长期考核可以五年为一周期，考核每周期内团队教师的教学发展成绩。包括团队教师参加教学培训、开展教学改革与研究、获得教学奖励的数量和质量，教学质量监控体系中反馈的团队教师教学水平和教学效果提升情况，团队教师的学历和职称等教学发展显性指标的变化情况等。

另外，应通过经费拨付或政策倾斜等方式强化教学团队的教师教学发展职能。将团队教师教学发展的年度考核结果与团队建设经费的拨付挂钩，对年度目标设置科学合理、目标完成情况良好的团队拨付全额年度建设经费，对考核不合格者拨付部分或暂缓拨付经费。将中长期考核结果与团队及教师的评奖晋职等挂钩，将团队教师教学发展考核结果作为优秀教学团队、优秀教师、教学名师奖评选和教改经费、教学资源投入方面的重要参考指标。

[1]焦燕灵．高校教师教学发展的内涵、意义与路径指要[J]．教育探索，2013(4)：89-91．

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特著，李 原译．管理学[M].第11版．北京：中国人民大学出版社，2012：431，433-434．