公立非营利医院临床科室绩效评价体系设计：以M医院为例

2014-01-29于力群杨智勇李慧平刘丽杭

中国医院 2014年3期

■ 于力群杨智勇李慧平刘丽杭

随着我国新医改的逐步深入，公立非营利性医院的绩效管理渐渐步入社会大众的视野。一方面公立非营利性医院承担着主要的社会责任，同时又面临其他多种形式医院的竞争；另一方面政府财政投入不足，公立非营利性医院的运转、发展所需资金绝大部分依靠自己在市场环境中赚取；另外随着医保覆盖面的扩大，医院也面临着迅速提高的医疗成本与严格的医保偿付政策之间愈演愈烈的矛盾。在外部环境未发生变化的情况下，医院只能从自身找出路，通过对内部科学管理的深化来帮助医院的发展，而绩效管理是达成这一目的的科学手段。近年来M医院在绩效管理方面做了一些有益探索，希望能给同行起到一些参考作用。

M医院建院于20世纪80年代末，为适应我国医疗体制改革的深入，先后实行定额任务分配方案、定额目标管理方案、经济目标管理方案、全成本核算方案等多套绩效分配方案。在实施现行方案前，M医院执行简单的“（收入-支出）×分配系数”这一纯经济考核绩效分配方案。

从2011年7月开始，M医院顺应新医改的要求，重视公立非营利性医院的公益性社会职能，将公益性指标纳入对各临床科室的考核，首次在绩效考核方案中引入“以工作量为基础的综合考评”方法，提高了绩效评价的科学性。

1 绩效管理的基本原则

1.1 目标导向原则

“绩效管理是为实现单位战略目标服务的”，制定绩效管理方案必须紧紧围绕“医院战略目标”这一核心来制定，以激励员工为实现医院战略目标而努力[1-3]。制定绩效评价方案的目的是为了指导职工完成具体评价指标来达到医院的战略目的，决不能为了评价而评价。

1.2 差别性原则

“二八定律”在公立非营利性医院同样适用。在M医院中，10%的科室是优秀，80%科室处于中间状态，10%科室则处于后进。管理者应重点关注20%特别优秀和后进科室，仔细分析其经营情况，对80%中间科室则需运用绩效管理方法予以引导。

造成后进科室的原因很复杂，有国家政策因素、同业竞争因素、绩效方案因素，更重要的还是自身学科发展因素。管理者在认真分析诸多影响因素基础上，应区分情况，灵活调整相应政策，不搞政策上的“一刀切”。

1.3 公益性原则

公立非营利性医院应当将公益性作为绩效评价的重点之一，避免片面追求经济利益而放弃应有的社会效益。应将两方面因素有机地综合起来，共同制定科学的评估体系。

2 绩效管理方法

2.1 关键绩效指标

关键绩效指标（KPI），是用来对科室的工作绩效进行量化的一种指标[4]。在制定医院KPI的时候，应注意遵循SMART原则，即：具体（specific）、可衡量（measarable）、对等（aligned）、可行（realistic）、有期限（time）。

2.2 平衡记分卡技术

平衡计分卡（BSC）是美国著名管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的战略管理业绩评价工具。BSC把组织的使命和战略转化为可衡量的目标和方法，并细化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四方面的指标[5]。

3 绩效考核指标

3.1 指标确定

M医院在制定绩效评价体系前，曾数次邀请十余名熟悉M医院情况、富有管理经验的专家开会讨论。会上，专家们提出如下观点：指标体系不应太复杂，具体指标不能太多，应当让医护人员一目了然；在目前的历史阶段，M医院的中心任务仍然是保生存、谋发展，故经济指标权重应相对加强；绩效评价方案应具有可操作性，在未全面实行计算机管理前，相关指标应当是可取、可计算、可评价；科研、教学等方面因相关部门另有专门的考评方案，暂不纳入本次绩效评价方案。

3.2 指标体系

根据专家讨论结果，M医院绩效评价指标体系主要分为效率效益方面和安全质量方面。各项指标总分共计100分，其中效率效益指标占70分，安全质量指标占30分。若相关科室经营管理优秀，得分可以超过100分。M医院医疗科室绩效考评指标包含效率效益指标和安全质量指标。效率效益指标：总收入增长率、核算收入增长率各15分，工作量增长率20分，支出降低率、平均住院日降低率各10分。安全质量指标：医疗质量、医疗安全各10分，药占比6分，病人满意度、其他各2分。M医院医技科室绩效考评指标包含效率效益指标和质量安全指标。效率效益指标：总收入增长率、核算收入增长率各15分，支出降低率、固定资产收益率各10分，人均劳动效率增长率20分。质量安全指标：诊断合格率、门诊报告及时率各10分，病人满意度、其他各5分。