薪酬调查与使用市场工资价位应注意的问题

马小丽

在市场经济条件、企业自主分配下，薪酬调查对劳动力供求双方具有参照价值。薪酬调查的目的：一是了解企业内部薪酬状况；二是了解薪酬动态和发展趋势；三是了解其他企业可借鉴的薪酬分配模式和方法；四是为薪酬和人工成本标准确定提供参考依据；五是为劳动力供求双方提供沟通依据；六是保持企业处于公平和具有竞争优势地位。薪酬调研包括本单位薪酬问题调研、劳动力市场工资指导价位调研、同行业其他企业薪酬调研三项内容。

一、本单位薪酬问题调研

这种调研可以采取以下几个方式：一是座谈会方式，设计调查提纲，召开不同类别员工座谈会；二是深度访谈方式，对高层和中层领导以及关键岗位人员进行个别访谈；三是宣传沟通会方式，召开员工大会，就改革取向进行宣讲，并就员工提出的各种问题进行互动解答，从中了解薪酬分配中存在的问题和员工的想法；四是问卷调查方式，发放一定比例的问卷调查表，通过书面形式了解薪酬问题；五是查阅资料方式，通过数据资料了解薪酬状况与问题；六是秘密调查方式，对劳资矛盾比较突出的企业可以采取秘密突访和暗中调查方式。

薪酬调研的问题主要包括：本单位的生产经营状况；面临的危机、困难、机遇、挑战；薪酬分配现状和存在哪些问题；员工对企业发展前景的看法，各类员工对薪酬改革的认识、愿望意见和建议；薪酬分配一些专业问题调研。

在本单位薪酬问题调研时，要注意：一是调查具有合理方法性，调查提纲和调查问卷的设计要简明扼要、一针见血，主要涉及一些具有普遍性的问题和本单位具有的特殊性问题；二是调查具有合理范围性，对不同类别的员工要分开调研，因为他们的问题和愿望以及利益取向各不相同，分开调研能够保证员工反映真实问题，讲出真实想法；三是调查具有合理针对性，即对不同类别员工要根据其工作特点进行调查，如对高层领导主要了解企业发展、瓶颈问题和改革的思路，对中层管理人员主要了解他们对企业问题的认识和解决问题的改革路径和措施，对一般员工主要了解他们感受到和听到的问题以及他们对解决这些问题的想法；四是调查具有合理保密性，调查组织者要对员工反映的问题和想法保密，只能用于比较分析，为改革提供一手的资料和依据，而不能随意不负责任地传播。

问卷调查是各类别员工共同使用的文件，所涉及的问题要清晰并具体、系统并深入、易答并专业，总之，要让回答者一看就能理解并易于回答，同时，有些问题要考虑其双面性才能完整，如这样一组问题：“您认为从整体而言，目前公司哪类人员的收入与其贡献相比最不合理（收入高于贡献）？”和“您认为从整体而言，目前公司哪类人员的贡献与其收入相比最不合理（贡献高于收入）？”或者类似的一组题目：“您认为您所在公司哪一类员工的工资收入水平偏低而最不合理？”和“您认为您所在公司哪一类员工的工资收入水平偏高而最不合理？”

二、劳动力市场工资指导价位调研

这种调研是对政府部门颁布的各个职位的市场工资指导价位的高位数、中位数、低位数的搜集和掌握，对各种媒介公布的各个职位工资数据的搜集和掌握，以及从其他单位和机构获取的相关数据。

在我国，地方政府每年出版一本当地的劳动力市场工资指导价位册子，为企业合理确定工资提供了指导性依据，为求职者寻找合适工资的工作提供了参照性依据。由于它是政府部门公布的，因而具有权威性以及由权威性引申出来的可用性。企业自主用人、劳动者自主择业，市场工资指导价位成为合理配置劳动力资源的有效手段。市场价格机制在合理确定企业工资、合理引导劳动力流动、合理提升劳动者职业能力方面发挥着越来越多的积极作用，市场价格机制的建立健全不可能依赖市场本身来完成，政府必须发挥其调控作用。目前政府公布的劳动力市场工资价位的主要特点是数据欠准确，但排位比较准确，各地区政府部门迫切需要进一步完善劳动力市场工资指导价位制度。

运用市场工资指导价位还要结合国家正式颁布的其他一些数据，综合进行分析使用。企业结合市场工资指导价位确定工资标准是一项繁杂而需要总体把握的工作，因此可以运用图示法进行对比分析、操作研究、工作汇报。图1是薪酬分位图，薪酬分位图是进行薪酬分析时所采用的一种简单明了的表述方法。图1中的“目前薪酬”是使用单位的薪酬状况；25P、50P、75P是薪酬分位，即25分位、50分位、75分位，分别表明市场薪酬的较低价位、中等价位、较高价位。图1表明，这家单位的各个职位的薪酬水平与市场价位相比有高有低，有的接近中高价位，有的还在中等价位之下。也可以对该图模式进行转换，将市场价位改为其他具有竞争性关系的企业薪酬，这时，比较分析的参照物就不是市场工资指导价位，而是其他个案企业了。

[薪酬分位][75P][25P][目前薪

酬水平][职位等级][50P]

图1 薪酬分位图

三、同行业其他企业薪酬调研

对同行业其他企业的薪酬调研更有针对性，往往选择有竞争关系的企业或同行业的类似企业以及员工跳槽去的那些企业。但是薪酬是商业秘密，目前在我国行业协会没有发展到位的情况下，企业采取这种形式的调研常常陷入困境，不是调研单位不提供，就是了解不到真实的信息数据，而且，这种调研由于是个案调研，也缺乏权威性。对这类企业的个案调研要聘请中介机构或权威机构，通过其他目的和方法力争搜集、了解和掌握到所需要的数据资料。

但是在参照调查其他企业得来的资料、数据和信息时，切忌：一不要盲目攀比，各单位都有自己价值理念、战略目标定位、发展模式、生产管理运作机制和员工的组成，在其他单位实行的，不一定在本单位就适用，要采取“坐而不乱”的态度；二不要盲目迷信，认为其他企业的制度和办法都好，本单位的制度和办法都不好，每个单位都有自己的特点和优势，要采取“取长补短”的态度；三不要盲目改革，各单位都有自己的问题，解决自己的问题是最好的改革，要把改革分为总体改革和具体改革两个部分，总体改革要借鉴其他企业的做法，考虑长远目标，具体改革要考虑解决目前的突出问题，要采取“胸有成竹”的态度。

总而言之，以上三种形式的调研侧重点有所区别。第一种调研主要目的是为了解决企业存在的问题，通过搜集和了解本单位的问题，以在总体框架内制定具体的改革方案；第二种调研主要目的是为了招聘和吸引人才，通过搜集和了解本地区相关职位的薪酬水平情况，以在确定薪酬标准时使本单位的薪酬更具有竞争力，否则就会造成本单位人才的短缺；第三种调研主要目的是为了留住人才、降低不必要的成本支出，通过搜集和了解同行业相关职位的薪酬水平情况，以在确定薪酬标准时使本单位的薪酬更具有说服力。

前面讲了三种薪酬策略，也是三个基本定位：一是市场领先策略：参照工资价位的高位数；二是市场跟踪策略：参照工资价位的中位数；三是市场滞后策略：参照工资价位的低位数。一般规律是，品牌公司并非采取高薪策略，而是依靠综合优势；创业或快速成长公司却最易采取高薪策略，以激励员工积极工作，拼搏进取。

（作者系人力资源社会保障部劳动工资所研究员、广西人力资源和社会保障客座研究员）