鲁商集团岗位体系重构研究

2014-01-20宋磊

烟台职业学院学报 2014年3期

关键词：鲁商岗位职责层级

宋磊

(山东省商业集团有限公司，山东济南250000)

鲁商集团岗位体系重构研究

宋磊

(山东省商业集团有限公司，山东济南250000)

岗位体系建设是人力资源管理工作的重要基础，是企业管理的核心内容。鲁商集团将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略。通过设计岗位体系重构规划，展开岗位职责描述、岗位评价、划分岗位序列以及岗位层级等一系列的合理实施步骤，初步取得了岗位体系重构的绩效。

鲁商集团;岗位体系;重构

1 问题的提出

山东省商业集团有限公司(简称鲁商集团)是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业，以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、物产、金融等多产业，拥有“鲁商”、“银座”、“福瑞达”等知名品牌，职工人数42957人，从业人员近20万人。鲁商集团经历了资源积累期(1992年－2002年)、资源整合期(2002年－2004年)和战略发展期(2005年以来)三个发展阶段。经过二十年的发展，集团从最初的单一批发产业到现在多元化产业的发展;从以山东为主要市场的单一区域经营到现在全国化多地区经营;合同制员工人数由最初的不足3000人，到目前超过了4万人，从业人员更是以每年新增1万人的规模快速增长。2010年年初，集团制定并确立了“双千亿”的战略目标，即到2015年，实现销售收入超过1000亿元，到2020年，实现销售收入超过2000亿元，企业进入全国企业100强行列。

鲁商集团在不断发展壮大规模的同时，也面临与诸多成长型企业相似的难题，如效益规模不同步、管理复杂化、成本刚性上升等等，这些难题都极大地增加了人力资源管理的难度。此外，随着竞争加剧、社会进步和企业成长，集团出现岗位体系过于单一、薪酬水平竞争力不强、长期激励措施缺乏等问题，长此以往，将造成激励不足、骨干流失等现象，降低集团人力资源的市场竞争力。为了鲁商集团长期健康发展以及人力资源的可持续发展，有必要对原有人力资源体系，尤其是用人和分配方面进行改革，推进岗位体系建设，创造公平工作环境、提供多渠道晋升机会;对绩效考核进行升级优化，为公平、激励性薪酬体系提供基础;对薪酬体系进行改革，提高薪酬的激励作用和公平性，实现快乐工作、健康生活的人本管理，为鲁商集团的可持续发展奠定坚实的人力基础和制度保障。

2 以往研究回顾

岗位体系建设是人力资源管理工作的重要基础［1］，对企业的发展起着重要作用。以往学者从岗位体系建设的作用、原则、内容、方法、成效等方面进行了研究。就岗位体系建设的作用来看，学者达成了比较多的共识，岗位体系建设可以推动岗位价值管理，提高工作效能，有效激发企业活力［2］，发挥管理效益［3］，能够清晰界定每一个岗位的职责权限及工作标准，界定其内外部的工作关系，明确岗位的任职条件，为企业人员招聘提供帮助［4］，是企业管理的核心内容［5］。学者们认为岗位体系重构的原则包括体现岗位的重要性和层次性、体现同工同酬和优劳优酬、突出重点、兼顾一般［6］。就岗位体系重构和优化的研究内容来看，主要涉及建立岗位管理制度、做好岗位分析设计、完善岗位管理体系等方面［7］，此外还包括岗位价值评估、任职资质评估等。从研究方法来看，涉及问卷调查法、深度访谈法、文献调查法、因素评分法、分类法、排序法、积点积分法等等，在研究的同时注重岗位的评价和分层分类研究，方法较为得当，取得了较好的研究效果。从研究的效果来看，实施岗位体系重构使得部门分工明确、协作顺畅，对部门职责的梳理与优化为组织绩效提升奠定了良好的基础，同时企业的组织成本、经济效益和人力资源管理效能都可以获得提升［8］。

综上，以往研究对岗位体系重构的理论分析较多，实践分析中主要是针对中小企业的岗位重构展开，对类似鲁商集团这样的大型企业岗位重构进行分析的研究文献较少。

3 鲁商集团岗位体系重构规划

岗位体系将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略。完善的岗位体系建设能够促进企业组织的人员管理，最大程度地发挥组织效能，最有效的利用组织资源，实现组织经营目标。

本次岗位体系重构分四项工作:岗位职责描述、岗位评价、划分岗位序列和划分岗位层级(见图1)，其中后两步为岗位体系建设的重点和核心。本次岗位描述主要是在原有岗位职责基础上对岗位职责进行统一修改和完善，并以岗位说明书的形式加以规定和约束。然后，根据各岗位的职责进行岗位评价，以此来评判岗位价值的大小。然后，根据产业多元化和岗位复杂性的特点，将岗位分为管理、专业和技能三个序列。这不仅为员工晋升提供了不同的渠道，也为薪酬体系设计奠定了基础。最后，以岗位评价分数为依据进行岗位层级的划分，并注重管理层次扁平化。

图1 鲁商集团岗位体系建设构架

4 鲁商集团岗位体系重构步骤

第一步:岗位职责描述

岗位职责描述是对一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围的一种书面性描述，一般体现为岗位说明书，包括工作描述和工作规范两部分内容。针对此次岗位职责再描述，集团对总部、次集团和直属企业中层及以上人员编写岗位说明书，次集团和直属企业按照集团新岗位说明书模板编写各自产业的岗位说明书，各产业也可按照产业特点适当调整和修改岗位说明书内容。(为此，鲁商集团编制了适合企业工作岗位要求的岗位说明书)

第二步:岗位评价

岗位评估的方法有很多，其中HAY三要素评价法和美世国际职位评估法是现代企业最为常用的方法。我国著名企业华润集团采用的是HAY三要素评价法，鉴于鲁商与华润集团产业多元化的共性，我们也认为采用HAY评价法对集团最为合适。HAY评价法是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即知识技能、解决问题能力和承担的职务责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。除此之外，根据岗位知识技能、解决问题的能力两因素与承担职务责任因素之间的权重来确定岗位属于“上山型”、“下山型”、“平路型”中的类别，一般而言，两组因素的权重分配分别为(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)。岗位评价的计算公式为:

Wi=γ［fi(T，M，H)·Q］+β［fi(F，I，R)］。

下面，我们以营销副总经理为例进行岗位评价:

表1 营销副总经理岗位评价表

根据HAY评价法，营销副总该职务的责任比技能与解决问题的能力重要，所以属于“上山型”，比重为60%比40%。

营销副总评价总分=［1400(1+87%)40%+ 1056*60%=1680.8

第三步:划分岗位序列

岗位序列是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。岗位序列的划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模等因素。企业根据其内部员工所从事工作内容的差异将不同岗位进行归类管理，划分不同的岗位序列。基于鲁商集团产业多元化、员工复杂化的特点，将集团所有岗位分为管理、专业、技能三个岗位序列。管理序列主要包括集团经理人队伍，按照集团总部、次集团和直属企业三种类型，分为集团领导班子和部门负责人两类人员;专业序列为除经理人队伍以外的其他管理人员，如行政、财务、人力资源、招商、营运、企业发展、综合管理等部门人员;技能序列为一线营业人员、销售人员、技术人员、维修人员、驾驶员、理货员、物业人员等。岗位序列的划分也为员工提供了管理、技术双通道下发展晋升。管理序列形成管理晋升渠道，员工通过职务的升迁实现纵向发展;专业和技能序列的员工可以通过提高技术职称级别在技术晋升渠道上得到发展，在员工自身能力达到一定要求时，也可以选择跨序列的横向发展通道进行职位的晋升。

第四步:划分岗位层级

岗位层级是在同一岗位序列内，按照技能知识要求的深度与广度、解决问题的难易程度以及所岗位承担的责任大小进行层级的划分。岗位层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。鲁商集团主要通过以下三步进行岗位层级的划分:

①各序列内根据岗位评价分数进行排列

根据岗位评价，将各岗位序列内依据岗位评价的分数从低到高纵向排列，相似职务、职能性质的岗位分数会相毗邻，归纳相似职务、职能性质岗位的职务名称。

②依据华信惠悦全球职等系统(GGS)的理念进行岗位层级的划分

华信惠悦全球职等系统(GGS)是现代企业较为常用的职等分类系统，通过回答详细的问题，进行职等归类。我们通过问题的回答，将鲁商集团划分为14个岗位层级，其中管理序列建立对应的9个岗位等级;专业序列建立对应的10个岗位等级;技能序列建立对应的8个岗位等级。集团在三个岗位序列，14个岗位层级下，为员工建立了纵、横向的双通道发展晋升渠道。纵向通道为本岗位序列内的职务或技术等级发展通道，横向为跨岗位序列的发展通道。(见图2)