价值树模型在医院职能处室绩效目标建立中的应用

杨 瑶 段金宁

首都医科大学附属北京同仁医院，北京 100730

建立健全科学合理的职能处室绩效考核体系，对于提升医院管理水平、改善职能科室工作效能和作风具有重要意义。 其中，职能处室绩效目标的确立是实现绩效管理的基础与关键。汲取借鉴企业管理的成熟经验，价值树模型的优势在绩效管理理论学习和实践活动中显现，为职能处室的考核难点与问题找到了突破口。同仁医院自2008 年起实施绩效考核工作，不断追求精益管理，增强考核的操作性，逐步探索、建立起行之有效的职能处室绩效考核体系，使绩效考核与科室建设、与医院发展核心目标保持同步。

1 医院职能处室绩效考核现状

由于医院各处室的管理职能相对独立，其职责的内涵与外延有显著差异[1]，对其进行考核会较临床医技科室的考核难度大。目前存在考核内容片面、粗放，对处室的管理靠惯性运转，绩效管理的效用有限等共性问题。

考核目的不明确。 考核的目的多局限在薪酬分配、处室表彰、人员甄选等方面，没有将绩效考核视作战略管理工具，忽视了绩效管理对组织目标实现的作用。考核目标是否与期望契合、是否可清晰测量，决定了自上到下的各级绩效目标的传递质量。若考核方案所设定的目标方向不能与医院发展战略重点相契合，甚至背道而驰，绩效考核没有发挥正确的导向作用，处室发展与医院目标脱节，将无益于医院发展，或带来严重影响。

职能处室的指标设置较难。职能处室间工作内容交叠，重点项目需要多处室共同合作才能完成，工作产出常表现为不易拆解的联合绩效成果，难以在处室层面衡量贡献度。 一方面，若设计指标时注重指标的统一性，共性指标往往无法体现处室工作差异，会出现考核内容空泛、标准单一，无法体现处室间的职能差异，会导致考核缺乏针对性和准确性。另一方面，在设计指标过程中关注各处室的工作特点、设计特异性指标，可提升绩效考核的公平性，但过多的特异指标会使考核过于分散，难以设置横向比较标准，衡量尺度不易获得处室认同，造成管理矛盾，此外还会大大增加绩效管理成本。

医院职能处室绩效的优劣，决定了医院总体工作任务能否落实； 职能处室绩效目标的确立是否清晰、准确，也是医院战略目标能否贯彻并实现的关键所在。因此，应用适当的管理工具，对建立有效的职能处室绩效目标，避免或纠正目标偏畸，具有重要意义。

2 职能处室绩效考核指标体系设计原则

2.1 医院战略目标导向性和一致性

重视医院战略目标的导向性和院科两级绩效目标的一致性。目标是实施管理的出发点，被誉为“现代管理学之父” 的彼得·德鲁克认为：“每一项工作必须为达到总目标而展开。 ”他提出管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标[2]。医院绩效管理需遵循目标管理原理，以医院”十二五”时期发展规划等中长期战略规划和医院年度工作计划等为依据，将医院总体目标自上至下逐层分解，转化为各层次有效衔接的部门及职工具体目标，形成目标责任书和岗位说明书。据此，绩效考核指标设计有了明确的依据，可通过关注医院战略重心选定关键绩效指标，并对指标权重系数进行测算。当部门的职责使命与医院愿景协调一致，部门自我管理的增强将有助于提高医院的绩效产出，利于形成合力，有效避免资源浪费。

2.2 实施过程和涵盖范围的完整性

通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和应用等一系列绩效考核环节，形成螺旋式上升的闭合循环。要更加重视全面、系统地收集信息数据，通过基础工作的原始积累创建数据库，客观、严格地评价证据，从而有力地支撑管理活动的开展，使每一项院级决策的出台、每一项管理举措的提出都有据可循，亦使职能处室的运行管理更加规范和精细。指标设置上，既要统筹考虑所有相关方面，涵盖必要的关键业务和管理流程，有重点地设计关键绩效指标，还要确保这些绩效指标之间协调一致，在环环相扣、层层递进的管理干预措施下，准确测量当前绩效，努力缩小与期望绩效的差距。

2.3 结构动态、开放性与适应性

基于职能处室工作内容、性质的多样性和复杂性，建立具有能适应不同处室工作特点和考核要求的灵活的指标结构。 指标体系设计要强调动态适应性，以适应新形势、新政策和新要求，把握关键流程控制要素，成为具有生命力的考核系统。

2.4 双向沟通反馈，保障参与性

绩效沟通也是绩效管理的核心组成部分，无论是考核者还是被考核处室都需要以此为契机展开实质性交流。 从医院战略管理的角度出发，考核本身并不是最终目的，而是一种在医院发展战略与绩效产出之间的连通工具。 一方面，作为预前控制的一项有力抓手，给予目标指导，帮助处室理顺工作思路，让被考核的处室认同考核指标，积极参与到标准制定等各环节中。另一方面，院科两级通过绩效沟通，就考核中出现的问题深入剖析原因、研究对策、为纠正偏差达成共识，促进处室主动调整、持续改进。 建立双向的沟通、反馈机制，避免因反馈不及时，造成医院内部沟通不畅，绩效分析有失公正，绩效评价失真，影响医院决策和处室绩效。

2.5 为医院管理决策服务

绩效考核是用科学的方法进行量化考核评价的管理活动，能够客观、系统地反映医院管理水平和效果。 通过实施绩效管理，进一步拓宽职能处室管理思路。 合理运用考核评价工具，为医院管理决策提供可靠的数据支持。将绩效考核作为验证管理效果的重要途径，通过持续采集职能管理实施路径中的各项数据，动态监测管理效果，系统分析、全面评价各处室的管理效能，并持续探索适合医院发展的行之有效的职能管理实践。

3 “价值树”管理理念

“价值树”（Value Tree），又称“价值驱动树”（Value Driver Tree）， 是常应用于企业价值管理的分析工具。价值树模型是在指标之间寻找对应的逻辑关系[3]，分别列出公司的战略目标也是企业领导人签订责任时指定的目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标[4]，绘制指标之间的层层因果驱动关系图[5]。

价值树模型是通过树形结构将组织战略目标和关键绩效指标等分解、落实到具体部门的管理工具。绘制价值树模型，是以战略主题为价值树的根基，按照关键绩效指标、关键驱动流程、关键流程绩效、可能涉及的部门四项内容，依次从价值树的枝干到树叶延伸。具体操作步骤是在战略主题的纵栏内填写一个或多个战略目标，分别逐级向右按栏目分解，填入关键绩效指标及其对应的关键驱动流程等，最后填写相应的责任部门。 构建价值树模型的过程中，要特别注意一对多关联的逻辑对应关系。

价值树模型[6]建立的过程是以组织目标为根本，遵循管理决策，识别对医院发展战略主题有价值的驱动流程，解析可对提升医院整体绩效有重大影响的因素，挖掘最具价值的职能业务和关键流程的驱动因素，并施加影响或管理。价值树模型是帮助管理者进行因果关系链分析的工具[7]，它是一种贯穿各层级价值关系、覆盖所有职能业务范围、作用于管理全过程的多功能视图，映射出各关键驱动因素的内在关系。 医院管理中引入价值树管理理念，是在医院发展整体框架下，探索愿景与导向相适应、目标与行动一致、激励与约束并重的医院内部绩效管理机制。以绩效考核为调控杠杆，应用价值树模型在绩效预期、产出价值和管理成本之间权衡，实现最优绩效。 整个调控过程具有较好的管理流程依从性，是准确识别和提升医院核心竞争力的关键。

4 运用价值树模型挖掘职能管理驱动要素

要突破医院职能处室考核瓶颈，需立足于职能处室与医院战略目标间逻辑关系和关键点的建立。首先在价值树模型的顶端[8]列举医院的战略主题（或发展目标），解析能够达成这些目标的关键绩效指标，再找出与之相对应的关键驱动流程和该指标涉及的部门。通过绩效管理对这些关键流程予以绩效评价并施加控制，为实现绩效优化、达成绩效目标提供了前提基础。

第一步：识别建立环境，明确战略主题。应用波特五力分析模型、SWOT 分析法等战略分析工具对医院外部环境和内部条件的各种因素进行系统分析，遵循办院宗旨与使命，通过明确战略主题[9]搭建一条从现实通向美好愿景的桥梁。战略主题除了要与医院发展目标保持一致，还应是切合实际的，并且是可以通过努力实现的。

第二步：宏观目标解析，设定绩效指标。将宏观战略目标通过决策分析，翻译为具有可操作性的绩效指标，用以检验决策执行效果。设定关键绩效指标，要注重目标一致性与目标导向性，其价值牵引能够体现实现目标的关键要点，并在院科两级达成共识。

第三步：导出流程链接，寻找驱动因素。由关键绩效指标推导出关键驱动流程，找到直接影响各节点的价值驱动因素。 从整体来看，创建这样一个价值链网络为展现价值驱动因素之间的依存关系奠定基础，也是后续带动绩效改善的前提。 要平衡全面性和侧重点，控制项目数量，避免价值树过于繁琐，降低后续考核环节的操作性。

第四步：测量考核内容。 回答如何衡量这些关键流程的绩效，为关键驱动因素设定关键性衡量指标[10]。注重用数据说话、用事实考量，提高考核结果的客观性和公平性。要求数据来源稳定、可靠，指标的基础数据要便于收集，计算公式科学、合理。

第五步：责权明晰。 根据职能范畴相关性分析，绩效责任在职能处室层面落地。按照处室的职责确定绩效责任主体，在价值树的末节对应各项列出的责任部门。

5 应用实例

北京同仁医院将价值树模型应用于职能处室绩效管理的实例见图1。

图1 价值树模型示例

深刻认识医疗体制改革所带来的新形势、新任务、新要求。 2012 年《北京市公立医院改革试点方案》颁布实施，提出“建立以医疗服务质量、效率和满意度为核心的新的管理体制、运行机制和医疗服务模式，让人民群众得实惠，医务人员受鼓舞，医院发展有活力”的改革目标。同年，北京市医院管理局制定并实施《北京市市属医院年度绩效考核办法（试行）》，患者满意度作为关键定量指标占有重要的考核权重。 2012 年北京同仁医院该考核项的目标值为大于等于80%，2012 年上半年第三方机构对我院的患者满意度评价为80.95%，较市属综合医院平均满意度（86.47%）仍有较大的进步空间。

北京同仁医院始终坚持落实上级有关卫生事业发展的决策精神和公立医院改革试点工作的部署和要求，以建设群众满意的综合医院为动力，以落实医改精神为指南，大力发扬同仁精神。 医院总体工作思路中提出“三个满意”的战略目标，即通过改善医疗质量、提高服务效率，达到患者满意、政府满意、医院和职工满意。

将“三个满意”这一战略主题作为价值树的顶端，三个维度的满意度即可作为可量化的关键绩效指标予以关注。 找到驱动这些指标的关键驱动因素，如进行关键因素分析后发现临床诊疗水平、检查预约时长、交费排队时间、取药等候时间、门诊和病房环境优劣、基础设施是否健全、标识标牌导视系统是否清晰易懂、膳食服务、就诊接待和咨询服务等对患者满意度的影响较大，是门诊和住院患者满意度的关键驱动因素；北京市卫生局和北京市医院管理局等上级部门对医院各对口处室的行政管理工作质量和工作效率评价，直接作用于政府满意层面；职能处室在医院三区统一管理工作情况、职能处室计划目标落实情况、职务说明书完成情况、院级专项工作任务兑现和协调配合情况、与临床一线深入沟通合作等方面影响着医院内部层面的满意度。

以内部管理流程为主线厘清关键驱动因素和关键驱动流程的响应关系，结合职能流程分析，关键绩效指标在职能处室业务层面再次进行解析，得到八个共同驱动医院满意度绩效的关键驱动流程，即医疗服务管理、辅助服务及后勤保障管理、医院环境及设施管理、医德医风管理、行政管理、院务管理、项目管理、深入临床一线管理。

确定了驱动流程后，就需要对其设置相应的关键绩效指标，对指标标准进行界定，选用的指标必须是具体的、可量化衡量的，各绩效单元的考核数据或评价记录也是可持续收集并易于整理的。 在这个案例中，绩效指标考核结果来自第三方的患者满意度、北京市卫生局和北京市医院管理局的职能处室满意度、院领导班子对职能处室评价、职能处室间互评与临床医技科室对职能处室满意度调查等六个维度的满意度测评。 其中，患者满意度调查结果包含了门诊患者和住院患者对诊疗水平、服务效果、医院环境等各方面的满意度评价。定期邀请市卫生局和市管局的各处室就我院职能处室落实各项工作的质量和工作效果进行评价，设置“非常满意、比较满意、一般、较不满意、很不满意”五个选项以供勾选。 为考核处室履行职责职能的情况，促进工作效能提高，充分发挥参谋助手的职能，邀请院领导班子所有成员对所有处室从工作目标完成、工作质量、工作改善和医院决策贡献度四个方面进行考评。 职能处室间互评包含服务与支持、沟通合作、工作质量等具体考核指标，旨在理顺、完善医院内部运行机制，促进处室间协同合作，创建、巩固处室主动调整、注重配合、持续改进的良好氛围。 同时，除考评职能处室的管理职能外，还注重考核职能处室深入一线、服务于临床医技科室的水平，以进一步实现科（处）室之间的相互配合、相互协作的良好工作格局。

最后，按照职能范围和业务关联，将各项关键驱动流程及绩效指标对应到各考核单元，作为后续考核实施过程的参考依据。 价值树模型搭建完成后，可以职能处室为序，通过建立绩效指标分析矩阵表进行项目归结、统计评分。

目前此项工作积极稳妥且富有成效地推进，得到了广泛认可，并取得了切实的成效。 2012 年，对某医疗部门进行满意度测评，市卫生局满意度为91.43%，同比提高了3.43%；市医管局满意度为90.00%；院领导班子满意度为92.14%，同比提高了0.71%；职能处室间满意度为88.57%，同比提高了6.19%；临床医技科室满意度为88.63%，同比提高了6.99%。

6 价值树模型在职能处室绩效考核应用中的优点

6.1 利于实现院科两级绩效目标有效转化

应用价值树模型直观地呈现战略目标逐级无缝分解的全过程，清晰地展现关键驱动流程与绩效之间的价值关系，以及在关键绩效指标之间找到对应的动态逻辑关系。将价值树模型应用于职能处室绩效管理前馈控制，合理地建立工作期望、科学地确定绩效目标，作为绩效管理闭合循环中重要的节点，保障了各个环节沿着目标轨道运转，保证了绩效结果的可靠性。

6.2 利于实现医院战略目标

通过价值树模型可以简单、清晰地在一张图表上直观地呈现医院管理体系中各个价值节点之间的互相作用关系。它是一个非常有效的战略管理与绩效管理工具，积极地推动组织行为变化和绩效提高。 一方面，自上而下地传递绩效目标，通过价值导向对管理全过程施加影响，并对关键驱动流程予以关注，客观地权衡为改善关键流程绩效需调配的资源和成本，即为各项举措评估优先级别，有针对性地实施策略，有助于医院目标的实现。 另一方面，透过价值树模型所映射的各层次的逻辑关系，根据绩效结果和信息反馈，可精准地追踪各驱动因素的价值变化，或及时发现潜在风险，这样也为医院战略调整提供了可靠的依据和指导。

应用价值树模型，从建立连接医院愿景与具体实施计划的纽带，到通过双向价值传递驱动战略调整与流程优化，对建立医院职能处室绩效目标以及理清绩效管理思路有一定的裨益。

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[3] 杨黎锋.价值树在企业战略管理中的应用探讨[J].现代商贸工业，2010，22（12）：55.

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[5] 刘伟山.关键绩效指标（KPI）开发流程[J].学理论，2010，（24）：68-70.

[6] 杜翠艳.平衡计分卡应用于战略型绩效目标体系建立[J].科技与企业，2012，（22）：80-81.

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