认识管理定律 提升管理能力

张灵敏

摘 要 管理领域客观规律的典范性、权威性的科学论断被称之为经典管理定律。管理者认识、掌握人才、人本、激励、沟通、团队、决策、创新、竞争、细节、营销方面的管理定律并积极实践，就是按规律办事、事半功倍，就能提升管理能力。

关键词 管理定律 管理能力 实践 提升

定律是为实践和事实所证明，反映事物在一定条件下发展变化的客观规律的论断。是通过大量具体的客观事实经验累积归纳而成的结论。定律的特点，是可证，而且已经被不断证明。

定律和规律的区别：①规律是客观的，它的存在和发生作用不以人的意志为转移，规律既不能被创造，也不能被消灭，具有不可抗拒性；定律则是主观的，它是人的认识能力达到一定水平才得出的正确认识，可以不断地深化、扩展和向前推移。②规律是事物本身固有的，它们在人的意识之外独立地存在着，不管人们是否承认它、喜欢它，它都客观地存在并起着作用；定律则是人们对某种客观规律的认识，人们只有通过实践，才能发现规律，获得定律。只有学习和掌握规律，才能利用对规律的认识即定律去指导实践活动，定律的作用才能发挥出来。

规律和定律的联系：定律是人们对某种客观规律的概括，反映事物在一定条件下发生一定变化过程的必然联系，定律离不开规律，没有规律也就没有定律。可见，定律不是规律，规律是定律的内容，定律是某种客观规律的主观映象。掌握遵循定律，就是按规律办事，就是顺天应人，就会四两拨千斤、事半功倍。

管理（Manage）是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：（1）管理是为了实现组织未来目标的活动；（2）管理的工作本质是协调；（3）管理工作存在于组织中；（4）管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。——百科名片

为什么需要管理？大家都知道，我们人类号称万物之主宰，人类凭什么号称万物之主宰的呢？就其单个的人和单个的动物相比较的时候，在很多方面人都不如动物。在座的那位同学你比狮豹更凶猛？在座的那位同学你站起来体魄比狗熊还强壮？哪位同学能够像雄鹰一样能够在天上自由翱翔，哪一位又能像鱼一样在水底自由畅游？如果哪位同学不相信，你可以到动物园，冲到狮子笼子里与狮子单挑一次，你就知道谁的力量更强大了？那人为什么又能成为万物之主呢，关键在于人总是结成社会而活动的！荀子认为人之所以能胜过动物，在于人“能群”。《荀子 王制》：“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰：人能群，彼不能群也。”由于形成了社会，具有了社会关系，所以我们总是以整体来对付动物的个体。 人要形成社会就必须有最有效的管理，因为每个人都是一个独立的活动主体，如果没有管理的协调组织指挥，人连在一起的时候就会有内耗，就会有冲突，就不能形成一种整合的巨大力量。按照人的心理规律、人的行为规律进行管理的时候，管理就会产生力量整合的效果。

管理相关支出就是一种成本，我们为什么愿意支付这种成本呢？这是因为只要我们支付了管理中的成本，就可以使别人做得更多，做得更好，比自己亲自去做，一定要多得多，好得多。也就是说管理中增加了大量的量出来，产生巨大的增量。一旦管理者可以使这种组织活动造成这种增量，管理者的价值就实现出来了。

为什么管理者只要把管理成本释放出去，就能够带出增量呢？圣经的著名篇章——耶鲁特.摩西纪事，摩西纪事记的就是耶稣的十二个圣徒之一的摩西的事迹。我们抛开圣经的宗教色彩，实际上看到的是古代西方關于管理的一些思想、一些思路、一些经验。摩西纪事中记述了这样一件事情，摩西的家乡发生了一场大灾难没有办法了，摩西决定迁徙到条件更好的欧洲。乡亲们一听都扶老携幼的追随他，由于大家都追随他，所以在这个群体里所有的事情都要请摩西去解决，这样一来，就把摩西累得口吐鲜血。即便是这样，人数众多，互相牵制，内耗不断，他们每天最多只能行进十余里地。在这种情况下，摩西的岳父看不过去了，对摩西说，你就这样走，累死你也走不到欧洲。摩西当时内心很痛苦啊，摩西就跟岳父说，我的压力都这么大了，你还发什么牢骚啊？你要说就说一些建设性意见，你说怎么办呢？摩西的岳父就告诉摩西，你在十个人里面去找个领导、找个头，十个头里面找个大头出来，十个大头里面找个更大的头出来，你就去指挥那十个最大的头就行了。用我们现在现代的管理术语来说，就是把你的人力资源放在不同的位置上，形成一个有机结构。摩西一听，对的。于是摩西就按照他岳父说的办了，这样办了以后，奇迹发生了。人还是那些人，路还是那条路，然而一天他们就可以从只能走十多里地一跃可以走到一百多里。从10多里到一百多里之间的增加量，从何处而来啊？其他因素都没有变，变了一个因素，这个因素就是他把他的人力资源，进行了配置，进行了搭配。所以只要我们把资源放在他能充分发挥作用的位置上的时候，他就一定能给我们带来我们想要的东西——管理能提高生产力。

20世纪的管理理论在西方经历了三个主要发展阶段。进入近代以后，由于机器大生产的产生，由于市场经济的发展，企业的竞争更加激烈，能不能在市场中产生最大的效率而赢得自己的生存和发展，成为企业事关命运的根本性因素。而按照过去那种经验式的管理，不能保证企业产生最大的利润。于是，管理在企业生产经营过程中产生了巨大的需求，要求其从经验到科学。在进入到科学以后，在第一阶段管理理论的形成时期，有三位著名的大师。这三位大师中的第一位大师叫泰罗。是位美国大师。他通过自己一些列著名的实验，形成了科学管理原理，写出了《科学管理原理》这本巨著，被后人称为科学管理之父。第二位大师法约尔，是位法国大师，他跟泰罗不同，泰罗是自己一步一步从最底层的管理实践走到管理上层的，他是小工出身，而法约尔出生在一个资本家的富豪家庭，大学毕业就进入到管理实践中，他的第一个职位就是公司总经理，因此他不像泰罗那样做更多具体研究，而是去把握公司管理运行的整体，他提出了十四个公司管理的最基本原则。写下了《工业管理与一般管理》这本巨著。成为宏观管理之父。还有一位大师是位德国大师叫马克斯·韦伯，他写下了《社会与经济组织理论》，被后人成为组织管理之父。管理理论的第二阶段开始于20世纪二三十年代，以行为科学为主要特点，其代表人物有梅奥、马斯洛、卢因、坦南鲍姆、罗伯特·布来克等。他们研究生产组织中人的行为以及这些行为产生的原因。它们涉及人的需要、动机、内驱力、个性、情绪、思想，特别是人群之间的相互关系等。管理理论的第三阶段即管理理论的“丛林”时期。孔茨将这种“理论丛林”概括为11个学派，即行为学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等。

管理理论新动向。2013年1月1日，机械工业出版社出版了《极简管理：中国式管理操作系统》一书。 这本书的内容与中国传统文化里的太极、两仪、三才、四象、五行、六合、七政、八卦、九宫、十方相对应，不但融合了中华民族的传统文化和优秀智慧，而且形成了一套完整的中国式管理理论系统。此书构建了完整的中国式管理体系，从管理理论基础，包括管理的原理、构成、关键、要素；到管理的方法论，包括管理的原则、方法、工具；到管理的实际应用，包括管理步骤和管理问题；形成了一整套完整的管理理论体系。

目前我国管理领域是由以西方管理学者创建的管理理论所统治的，我国的管理类教科书是以西方管理理论为基础架构编写的。此书有望打破这种西方管理理论一统天下的局面。

《极简管理：中国式管理操作系统》（张俊伟著）对管理作出如下定义：管，原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵；使之通行为疏。管，就表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意；又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。理，本义为顺玉之纹而剖析；代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。

管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为。——《极简管理：中国式管理操作系统》

管理不仅仅指工商管理，虽然在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。除了商业管理，还有很多种类的管理，比如行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理等等。每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。

古今中外，各个知识领域中那些典范性、权威性的著作，就是经典。尤其是那些重大原创性、奠基性的著作，更被单称为“经”，如老子、论语、圣经、金刚经。有些甚至被称为经中之经，位居群经之首，比如中国的《易经》，佛家的《心经》等，就有此殊荣。 “典”是个会意字。从甲骨文字形看，上面是“册”字，下面是大，合起来就是大本大册的书。典的本义是指重要的文献、典籍。

经典管理定律——对管理领域客观规律（为实践和事实所证明）的典范性、权威性的科学论断。

彼得斯曾指出，卓越企业之所以卓越是因为它们的基本功更加扎实，经营与管理呈现的正是企业的基本功底，企业的实践需要了解并总结其精要，而经典正是很好的学习素材。

著名人力资源管理学专家赵曙明也讲，现代管理学理论的大厦正是奠基在管理学经典基础之上。事实上，经典之所以称之为经典，不在于其完美与否，而在于其在时间和实践中的生命力，经典本身并没有发生改变，但是随着实践的发展我们对于经典的认识却可以发生改变，这就是真正的常读常新，也正是经典的魅力。

一、管人用人育人留人之道

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。

奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。奥格尔维定律来源于这样一个故事，美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。要雇用比自己强的人，关键是找到和留住企业的“关键人才” 。

找到“关键人才” 。美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是“钢铁大王”。卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。卡耐基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界知名的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。

留住“关键人才”。李嘉诚统领的长江实业集团，可谓人才辈出，各种精英人员齐聚一堂。在这种“强强联盟”的环境中，所有行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司中最小的，高层管理人员，流失率更是低于1%。为什么会这样呢？李嘉诚自我“揭秘”：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”

特雷默定律：企业里没有无用的人才。在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会用人的人。

在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论？你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”

王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄？常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征？文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖？向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博？处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄？至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长？”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的？从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛？

如果领导没有发掘潜在人才的观念或眼力，或者看不到一个人的短处在一定程度上能转化为优势的客观事实，而只是轻易认定“某某无用”，这就犯了企业用人中以短掩长之大忌。“一叶障目，不见泰山”，就不可能达到企业人力资源的最有效配置，为企业创造新高奠定最为稳固可靠的基础。只有做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”（唐太宗李世民），才会促使企业在市场竞争中蒸蒸日上。世间没有无用的人，只有不会用人的领导。由此可见“用人之道”的博大精深，奥妙无穷。

现代社会的竞争，其实质就是人才的竞争。一个国家如此，企业亦然。如何科学、合理、有效地惟才是用，是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无用的人才。 没有无用的人才，只有不会用人才的领导者。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。诚如《老子》第二十七章所言：“是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。”（因此，圣人经常挽救人，所以没有被遗弃的人；經常善于物尽其用，所以没有被废弃的物品。这就叫做内在的聪明。）凡事物都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事，也是一门艺术。它需要具备伯乐的智慧，既要通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人处世的种种技巧。正所谓，磨刀不误砍柴工。身为管理者，花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。用错了人，不但不会给组织带来任何效益，反而会越帮越忙，而用对了人，将使你的工作更加轻松自如。

海潮效应：要显示出对人才的重视，才能招揽更多人才。海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮——此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。

公元前314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹千里马。

郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久，乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，终于打败了齐国，夺回了被占领的土地。

用买马骨的方法来买得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是用人中的一种海潮效应。人才乃强国之本。求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。燕昭王采纳郭隗建议，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心，所以四方贤士纷至沓来，燕国由此日渐强盛，给后人留下了深刻的启示。

作为一个组织，必须通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力，同时加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的组织文化，吸引外来人才加入。可以看到很多院校积极筹建院士楼、博士楼、外国专家楼。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。

二、以人为本的人性化管理

古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。

成都武侯祠“攻心”联闻名天下。“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”——清代赵藩（1902年冬撰）。要理解上联的意义，首先要理解两个词组：一是“攻心”。攻心二字出于《三国志、马谡传》裴松之注引《襄阳论》，马谡被诸葛亮“每引见，谈论自昼达夜”。马谡说：“用兵之道，攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下。”他认为打仗最重要的是瓦解敌人斗志，收服敌人之心。其意思和《孙子》“上兵伐谋……其下攻城”相近。这个战略为诸葛亮所赞赏。二是“反侧”。反侧在这里是不正直、不顺从。《诗、小雅、何人斯》：“作此好歌，以极反侧。”意思是作此歌以穷极其反侧不正之情。《苟子、王制》：“道逃反侧之民。”杨注：“反侧，不安之民也。”故反侧是指一些不安分守法之人。懂得这两个词组，上联便好解了。意思是说，如果打仗的人，能使对方知道自己的错误，知道自己的力量远远不及，使他不战或不敢战，心悦诚服，那么以后就不致再谋反叛乱。如诸葛亮抓了孟获不杀，而七擒七纵之，使孟获知道自己远非诸葛亮对手，而感谢其不杀之恩，说“公天威也，南人不复反矣”。消除了他的反侧谋叛之心。以后诸葛亮对南方少数民族又施行了一系列宽大扶助政策，得到他们爱戴，不但不反，反而协助诸葛亮北伐。这个策略高出前人许多。所以攻心联上联的启示是：自古会打仗的人，都不是做的穷兵黩武的人，自古会管理的人都不是样子做得气势汹汹的人，恰好都是会攻心的人。

南风法则：真诚温暖员工。“南风”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

“南风”法则也叫做“温暖”法则，它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。

在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。与其他日本公司一样，松下尊重职工，处处考虑职工利益，还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。

松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时，也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内，松下公司都十分困难。而在这种情况下，占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令，松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消滅了，这时，意想不到的局面出现了：松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来，掀起了解除松下财阀指定的请愿活动，参加人数多达几万。在当时的日本，许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍，占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月，占领当局解除了对松下财阀的指定，从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本，尊重职工，爱护职工的企业经营理念，才保证了自己的绝处逢生。

大家都熟悉中国著名的老子，曾经有一个人去请教老子，怎么能够进行有效管理，我是管理者我处在上层，怎么就把下面的人管理了呢？我是领导走在前面，怎么就能把后面的人率领了呢？老子就跟他说，你想在上面把下面的民众管理了，你必须拿你的言语去攻克下面人的心，只有你把人们的心攻克了，那你在上面人家才不觉得你是一种压迫。你压迫越深，他的反抗越烈，那你防不胜防。那你在上面，是不是人们都感觉到这是一种压迫呢？那不一定，关键是人们的心在体验，心不同，人们体验出来的就完全不同。一位男同学攻击另一位男同学：“你看你好傻，中午去帮女生搬家，弄得一身脏兮兮，满身臭汗，你被那个女生玩了，被那个女生剥削了。”这个男同学就对攻击他的男生说，你乱说。然后他绘声绘色讲了他在搬家过程中的阵阵快感，讲得眉飞色舞，讲到最后，突然想起来问那个男生——那个女生为啥只要我去搬，而不要你去搬呢？同样的事情，心不同，体验完全不同。

中国的先哲老子也有类似的讲述。《老子》第六十六章：“是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。”（因此，圣人要领导人民，必须用言辞对人民表示谦下，要想领导人民，必须把自己的利益放在他们的后面。所以，有道的圣人虽然地位居于人民之上，而人民并不感到负担沉重；居于人民之前，而人民并不感到受害。天下的人民都乐意推戴而不感到厌倦他。）《老子》第六十八章：“善用人者，为之下。” （善于用人的人，对人表示谦下。）

波特定律：不要总盯着下属的错误。《说苑》卷六复恩中的记载，公元前七世纪的春秋时期，春秋五霸之一的楚庄王一次平定叛乱后大宴群臣，宠姬嫔妃也统统出席助兴。席间丝竹声响，轻歌曼舞，美酒佳肴，觥筹交错，直到黄昏仍未尽兴。楚王乃命点烛夜宴，还特别叫最宠爱的两位美人许姬和麦姬轮流向文臣武将们敬酒。忽然一阵疾风吹过，筵席上的蜡烛都熄灭了。这时一位官员斗胆拉住了许姬的手，拉扯中，许姬撕断衣袖得以挣脱，并且扯下了那人帽子上的缨带。许姬回到楚庄王面前告状，让楚王点亮蜡烛后查看众人的帽缨，以便找出刚才无礼之人。楚庄王听完，却传令不要点燃蜡烛，而是大声说：“寡人今日设宴，与诸位务要尽欢而散。现请诸位都去掉帽缨，以便更加尽兴饮酒。” 听楚庄王这样说，大家都把帽缨取下，这才点上蜡烛，君臣尽兴而散。 席散回宫，许姬怪楚庄王不给她出气，楚庄王说：“此次君臣宴饮，旨在狂欢尽兴，融洽君臣关系。酒后失态乃人之常情，若要究其责任，加以责罚，岂不大刹风景？”许姬这才明白楚庄王的用意。这就是历史上著名的“绝缨之宴”。7年后楚庄王伐郑，一名战将主动率领部下先行开路。这员战将所到之处拼力死战，大败敌军，直杀到郑国国都之前。战后楚庄王论功行赏，才知其名叫唐狡。他表示不要赏赐，坦承7年前宴会上无礼之人就是自己，今日此举全为报7年前不究之恩。古人讲：“君则敬，臣则忠。”楚庄王能够成为“春秋五霸”之一，与其心胸开阔、知人善任不无关系。假如没有绝缨宴，也许唐狡早就被处死了，楚国伐郑就不一定能胜，楚庄王的春秋大业也就不一定能够成就了。

优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，将有助于成为一名出色的管理者。

刺猬法则：与员工保持“适度距离”。“刺猬法则”由来：为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验，把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。

刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。

法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

三、灵活有效的激励手段

有效的激勵会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。” 事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。 后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：'哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！'”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫'总统欲'的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。”

有背景的员工，有优势的员工，想跳槽的员工，以上三类（不安分）员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢！

林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？

皮格马利翁效应：管理者应该而且必须赏识、热情期待和肯定你的下属。皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。爱神为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。在这个神话的基础上，美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了一项有趣的研究。他们先找到了一个学校，然后从校方手中得到了一份全体学生的名单。在经过抽样后，他们向学校提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，这些学生有很高的天赋，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同，对儿童施加影响的方法也不同，儿童受到的影响也不同。借用希腊神话中出现的主人公的名字，罗森塔尔把它命名为皮格马利翁效应。

皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。

皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。

彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施。彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。（彼得定律也被称为向上爬原理，这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任，一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。）由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。

对一个组织而言“一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别”就会造成组织的人浮于事-效率低下“导致平庸者出人头地！ 企业发展停滞” 因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制！不能因为某个人在某一个岗位级别上干得很出色！ 就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。

古狄逊定理：不做一个被累坏的主管。在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。

有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。

做领导应该干什么事，毛泽东和邓小平说过两句极为相似的话。毛泽东1938 年说：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”邓小平说：“我的抓法就是抓头头，抓方针。”出主意，就是抓方针；用干部，就是抓头头。抓住了这两条，也就抓住了做领导的根本。毛泽东当年在红军时期，有一个战士在打土豪的时候，缴获了一把精致的银质小手枪，红军战士爱不释手，但红军纪律严明，小手枪层层上交，一直交到毛泽东那里。很多人都认为毛泽东肯定高兴，肯定喜欢，不料毛泽东一拍桌子，说这个手枪缴到我这里干什么？如果我毛泽东要能用上这把小手枪，那红军就要完蛋了。为什么毛泽东这么说呢？我们对照着毛泽东对刘邦的论述评价，就知道毛泽东非同凡响，一个红军的高级指挥员，他的主要职责是决策，决断，用人，指挥，而不是自己背着枪，上前线去打敌人；不是自己拿着铁锨去挖战壕，只有他用不着这把小手枪，用不着挖战壕，他才更能够担当起领导的职责。从这里就可以看出毛泽东早年就有着雄滔大略，就知道自己的职责是干什么。

企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。

四、沟通是管理的浓缩

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证。沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的！沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁企业不发展呢？

相反，沟通不顺畅的组织不但不能发展，甚至有可能发生事故，导致悲剧。2013年6月9日是“国际档案日”，早晨7点40，株洲市档案局3楼，突然传出尖叫声。据株洲档案局内部人士转述，2楼的同事循声上楼，局长办公室大门敞开，工会主席旷晖骑坐在女局长沈柏兰身上、地上一滩血。沈柏兰被刺三刀，致命的一刀在脖子上。旷晖被拉开后，回到自己的办公室，换上他的中校军服，独自来到8楼顶，后仰坠楼。他后脑着地，当场死亡。遇害的女局长沈柏兰56岁，担任档案局一把手3年。旷晖46岁，7年前从部队转业分配到档案局。同事们评价，被杀者 “事业心强，一心为公” ，杀人者“政治合格”。 相关人士反复查阅、分析此案的案卷材料，發现二人之间沟通不畅是悲剧发生的重要原因。

五、崇尚团队合作精神

比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。这多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说通常管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。

华盛顿合作定律表明，合作是一個问题，怎样合作也是一个问题。 “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”常常引导我们陷入误区。 一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水喝。看来，有没有水喝，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水喝”的困局呢？解决喝水问题，关键在管理。第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。第二种解决方法是：一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。第三种解决方法是：一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，喝水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。

懒蚂蚁效应：懒蚂蚁效应：懒于杂务，才能勤于动脑。日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现，大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望。人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。相对而言，在蚁群中，“懒蚂蚁”更重要；而在企业中，能够注意观察市场、研究市场、分析市场、把握市场的人也更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。

以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。

在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存和发展，还需要有必要懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。

在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘活和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。

懒蚂蚁效应说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。

六、决策是管理的心脏

管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。

儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提；没有预测活动，就没有决策的自由。

香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。20世纪50年代中期，李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。

同样，林炯灿（敢于尝试的“米业革命者” “香港米王”、今日香港的超级富豪）能在香港建立食米王国，也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店，但由于竞争激烈，效益总是不好。林炯灿日思夜想，想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机：从前流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几大麻包米储存。自从小家庭制度流行之后，市民已无意一次购买太多食米。可是，食米包装仍沿用传统的大麻包法，显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到：小包装的大米将会受到顾客的欢迎，想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装，推出了“小包米”——用胶袋包装，摆放在超级市场售卖，结果大受欢迎，（不久其他米商就开始纷纷仿效）。正是通过这一招，使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。

精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值，转变成赚钱的机会。一个企业要发展，要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，这样才能综观全局，预见未来，运筹帷幄，立于不败之地。

巴菲特定律：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。它是由美国“股神”巴菲特提出的，是他多年投资生涯的经验结晶。根据巴菲特定律，企业要想投资成功：①发现别人没有发现的市场空缺。②投资别人都意识到却不屑于投资的市场空缺。③投资已经形成竞争态势的市场领域，但一定要闯出特色。

布利丹效应：成功始于果敢的决策。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后來，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。

决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。

“看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。

实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场“豪赌”，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。

大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。英特尔总裁：安迪·格鲁夫（Andrew S·Grove）在回忆英特尔转型时谈到：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了“东方不亮西方亮”的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。

七 、创新是企业的生命

创新是企业发展的核心动力，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激烈的竞争中永远立于不败之地。

达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品。达维多定律是以曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多（William H Davidow）的名字命名的。达维多（Davidow，1992）认为，任何企业在本行业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场，那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPC RISC系列产品的挑战，曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日，许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486，支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略，即运用达维多定律的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格，使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略，把许多竞争对手远远抛在了后面，因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”

达维多定律告诉我们：只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势，才能获得更大发展。

很多人被苹果公司的革命性产品所折服，苹果公司的每一款全新产品出来，几乎都会引起市场巨大的反响，在一个产品极度丰富的年代，还会出现争先恐后、通宵排队购买产品场景，一定是苹果所创造的奇迹。我问自己，乔布斯的魅力到底是什么？纪念他的人说：“乔布斯至少五次改变了这个世界： 第一次是通过苹果电脑Apple-I，开启了个人电脑时代； 第二次是通过皮克斯电脑公司，改变了整个动漫产业；第三次通过iPod，改变了整个音乐产业；第四次通过iPhone，改变整个信息产业；第五次是通过iPad，重新定义了PC，改变了PC产业。”人们统计了几个与乔布斯有关的数据： 11款经典产品，100倍股价涨幅，1 000万台iPad，1亿部iPhone，2.7亿台iPod，带动全球超过万亿的产值。也正是这些奇迹，人们把乔布斯归为创新的奇才和经营的奇才，用李开复的评语：“乔布斯能够：永不停息的自我超越。

政府提供的是公共产品，同样需要不断创新。1977年11月，复出后的邓小平将视察的第一站定在广东。当时的广东省主要领导向他汇报情况，“逃港”作为一个重大的恶性政治事件被提了出来。越演越烈的“投港”事件，以深圳目前的边防能力几乎已无能为力，如果再加强力量，从全省甚至全国调集军警过来，势必造成不良影响。除了给国际社会留下不好的印象以外，更重要的是，大规模的武装拦阻搞得不好有可能引起民愤，形成突发的群体性事件。正当广东的同志忐忑不安地等着指示之时，邓小平却出奇的沉默。他连吸了几根烟，缓缓地转过身来，平静地对大家说：“这是我们的政策有问题，此事不是部队管得了的。”看来，这位后来的改革开放总设计师早已敏锐地认识到，“逃港”问题的实质不在于群众觉悟不高，也不在于资产阶级的诱惑，而在于“左倾”错误路线所导致的国民经济凋敝，以及由这种凋敝所带来的艰难民生。当时，宝安一个农民劳动日的收入为0.70到1.20元，而香港农民劳动一日收入60-70港币，两者差距悬殊到100倍。差距如此之大，人心能不向外吗？广东的“逃港”事件，加速了经济特区建设的步伐。不久之后，经济特区在“逃港”最猖獗的深圳最先建立，由此揭开了旨在让中国人民富起来的改革开放的序幕。

八、竞争决胜的智慧与策略

21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为决定企业胜败的关键因素。

快鱼法则：当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。这个法则是美国思科公司总裁约翰？钱伯斯总结出来的，他在谈到新经济的规律时说，现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”在商战中也同样适用。在当今市场经济的激烈竞争中，几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩大销量。

1965年，加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。 有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。

生态位法则（格乌司原理）：寻求差异竞争，实现错位经营。俄罗斯人格乌司，将一种叫双小核草履虫和一种叫大草履虫的生物，分别放在两个相同浓度的细菌培养基中，几天后，这两种生物的种群数量都呈s形曲线增长，然后，他又把它们放入同一环境中培养，并控制一定的食物。16天后，双小核草履虫仍自由地活着，而大草履虫却已消逝得无影无踪。经过观察，并未发现两种虫子互相攻击的现象，两种虫子也未分泌有害物质。只是双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，大草履虫被赶出了培养基。接着，格乌司又做了相反的一种试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。这两种虫子虽然竞争同一食物，但袋状草履虫占用的是不被大草履虫所需要的那一部分食物。大自然中，凡存在者就有自己的“生态位”，亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。若同时在一个区域必有空间分割，即使弱者与强者共处于同一生存空间，但弱者仍然能够容易地生存，所以鹰击长空，鱼翔浅底，没有两种物种的生态位是完全相同的。在食物依赖上也完全不同，有吃肉的就必有吃草的，吃肉（吃草）的分时供应，狮子白天显威，老虎傍晚横行，狼深夜觅食。这是一种“生态位”现象。人们把格乌司的这种发现称为“格乌司原理”。

生态位现象对所有生命现象而言是具有普遍性的一般原理，同样适用于人类，因为生物所具有的各种属性人类都具有。 每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。人们在总结成功与失败的经验时，往往喜欢从资金、产品、市场来寻找原因，很少有老板是从生态位的角度来寻找原因的。这里所说的“生态位”。包括两个方面，一是自己所处的生态环境，一是自己所需要的生态环境。所谓“生态位环境”，即自然环境和社会环境。自然环境为气候、食物、土壤和地形；社会环境为文化、观念、道德、政策等。生态环境影响着一个人的性格，性格又对人的创业有直接影响。

同时， “生态位法则”，对我们今天研究企业的发展战略及竞争谋略也有着很大的作用。按格乌司原理，一个物种只有一个生态位，但并不排斥其他物种的侵占，如一山不容二虎，并不是说A山的老虎不能到B山，老虎饿了哪里都能去，不过去了就会发生一场生死搏斗，这种现象在商界叫市场竞争。企业的产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的，多元的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大，大家尚能暂时相安无事，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。

一个企业的成败的原因有很多，“生态位”应该是主要的原因之一，因为它要求的是人与自然、人与社会的和谐发展。一个没有能力与大企业抗衡的中小企业，你就不要去充当老虎的角色，而甘心当一个猴子，猴子的优势是灵活。如温州、宁波等地的中小企业，他们的经营思维是“船小不到大海中去同大船相争捕小鱼，而是在小河里捕大鱼”。因为中小企业与大企业相比，它有反应快、应变能力强的特点，这正如美国著名管理学家德鲁克所说：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。”

对于一个企业家来说，选准了“生态位”，干什么都容易成功，偏离了“生态位”，干什么都容易失败。纵观成千上万的企业成功与失败的案例，虽然原因不尽相同，但有一点是非常明确的，那就是“生态位”的得失制约着结果，同样的资本（包括人力资本和货币资本），为什么在此地能成功，到彼地不能成功；同样的一个平台，为什么有的人能成功，有的人不能成功；同样的一个人，为什么前期能成功，后期不能成功。这些都是“生态位”在起作用。

好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业，而是长盛不衰的企业。自然界检验一个物种成功的尺度，是看这个物种是否能延续下去，而检验一个企业的成功尺度是看这个企业能否生存下来，能否长久生存下来。做企業不是百米冲刺，而是马拉松赛跑。衡量企业成功的标准不是强大，而是生存，能生存就是最好的企业，偏离自己的生态位去做强者的企业，非垮不可。《道德经》第二十四章讲到：“企者不立，跨者不行。”意思是说踮起脚跟想要站得高，反而站立不住；迈起大步想要前进得快，反而不能远行。世界上的好企业都是百年不衰的企业。如美国的通用电气公司（120年）、可口可乐公司（115年）、吉列安全剃刀公司（100年）、法国的人头马白兰地酒业公司（241年）等。而这些百年不衰的公司往往都是选准了自己的生态位。这些企业既是强者又是适者。强者与适者的结合，是对自己“生态位”的高度发挥。

九、成也细节，败也细节

细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。

破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题。政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁衍。

我们日常生活中也经常有这样的体会：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。 而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。

制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。

在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。

王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱。台湾台塑总裁王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话：“节省一元钱等于净赚一元钱”。 他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为“王永庆法则”。

赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。

世界驰名的丰田汽车公司正是因为提倡”吝啬“，才赢得了”世界第一车“的美誉。丰田公司有个著名的”三河商法“，其中重要的一条就是吝啬。丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费，他说过：搞企业必须有基础，而这个基础就是要杜绝浪费。他强调，丰田公司的批量生产模式就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。从创业之初，喜一郎就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神，丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功，成为了世界汽车行业六巨头之一。

十、打好营销这张牌

没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在产品同质化极强的市场竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。

凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销。消费者购买某类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索新的经营策略。比如凭借媒体的宣传，将体育精英、影视明星的形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”和“超凡脱俗”的印象，从而加强消费者对商品的好感。

这种价值的转换在消费者从数量、质量购买阶段过渡到感性购买阶段时，就成为可能。实际上，在东南沿海的一些发达地区，感性消费已经逐渐成为一种时尚，而只要消费者有能力进行这种感性购买时，“凡勃伦效应”就可以被有效地转化为提高市场份额的营销策略。

“100-1=0”定律：百无一失是极为必要的。“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。“千里之堤，毁于蚁穴”这是一个众人都明白的道理，与“100-1=0”道理其实异曲同工。但是，或者有许多的生产经营者不一定能明白。更重要的是，要明白不难，难的是做到。某企业做到了，所以他成功了。有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。

“多少钱？”看见修好了，法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务！”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的。”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。”法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。

100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？是质量，是服务！优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。

250定律 ：不怠慢任何一个顾客。在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有500个人不愿意和这个推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是最伟大的推销员乔？吉拉德的250定律。由此，乔？吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。

在乔·吉拉德的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔·吉拉德说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”

形形色色的管理定律，既是人类思想的基石，也是人类千年智慧的结晶。作为对伟大的管理思想和卓越的领导智慧的科学总结，它们影响了世界各地无数企业家与管理者的头脑，提高了组织的绩效，并且帮助很多组织和个人以更快的速度獲得了成功。在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg） 说，对经典的学习和理解的确可以为实践者提供帮助。诚如老子所言：知常曰明。不知常，妄作凶。（《老子》第十六章）认识了规律、常理、定律才是真正的高明，不认识规律、常理、定律而轻举妄动，必定会有凶险。（认识了规律、常理、定律，才能实现所管理的企业、单位、国家、社会蒸蒸日上、长治久安、繁荣富强。）

管理中经常会有这样一个现象，这种现象我们习惯于用武侠小说的描述方法给予类比。武侠小说中描绘武林中水平比较低的人，都讲他只能按照师父教他的那套动作机械地进行比划，然而讲武林一流高手都没有那些机械的动作。这个没有机械动作的对付那个按照机械动作不断比划的，冲上去随手一掌，就可以把那个比划机械动作的打翻在地，我们经常把这种现象叫做无招胜有招。当然我们这个地方说的无招，不是说他一点都不懂，若一点都不懂就去号称无招，那一定被别人消灭。这个地方说的无招，一定是把招数后面那个决定招数的东西，也就是那个精髓提炼出来了。这个精髓是什么呢？就是决定管理之术的那个道。把它提炼出来了。通过我们对它的领悟，悟到了，悟成了我们自己的思想，自己的想法，悟成了我们自己的一套解决问题的思路。由于悟成了自己的东西，因此就不用机械去照搬，而是可以根据自己面对的实际情况，不断去变招，不断去创招，这从外面看好像就是无招。就如同古龙描绘的小李飞刀一样，手上就找不到刀了，那刀在什么地方去了呢？刀就到心中去了，在“小李飞刀”致高境界的时候，心中都没刀了，刀又在什么地方去了呢？这时候他就是刀，刀就是他，他随手就是刀。因此管理只有达到这种境界的时候，才能够把管理的威力最充分地发挥出来。

（作者单位：中共怀化市委党校公共管理教研部）