高等教育价值链实现机制研究①

李贵平，徐明祥，王艳梅

(1.楚雄师范学院经济与管理学院，云南 楚雄 675000;2.楚雄师范学院教育学院，云南 楚雄 675000)

笔者曾借鉴徐理、王方价值链“四阶段论”［1］构建了基于顾客价值的高等教育价值链［2］(图1)。该价值链形成了学校主导，以顾客 (学生)为中心，以价值链为核心，整合众多利益相关者的动态系统。然而，实践表明，价值链理论与模型的真正贯彻与全面实施，并不是轻而易举的。以顾客 (学生)为中心，实现顾客 (学生)让渡价值最大化，实现学校、学生、社会三者共赢等基本思想是无可争辩的，但是这些观点似乎仅建立在信念之上而不是机制与事实之上，那么构建基于顾客价值的高等教育价值链实现机制就显得尤为迫切。

图1

1.革新组织文化，构建价值链再造的心智模式

高等教育价值链再造是对整个高等教育产业业务流程进行检视、重构、执行的整体活动，其核心为“最大限度满足客户需求”。高等教育产品属于半公共产品，既具有公共产品非竞争性、非排他性的特征，又具有私人产品竞争性、排他性的特征，由此单独使用行政机制或市场机制都有可能存在失灵。那么转变思想观念，培育一种勇于改变、敢于创新、慎重实验与运营的组织文化环境就显得尤为可贵。革新组织文化在价值链再造中体现为改善“心智模式”，即不断检视并修正通常不易察觉的由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观而形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯，从战略定位、组织架构、业务流程、制度规范、决策机制、监督机制、绩效薪酬机制等涉及组织的框架、内涵上进行“根本性的再思考”和“彻底的再设计”，从而不断培育竞争优势。比如在教师的聘用方面应改变“近亲繁殖”。中国人民大学教授顾海兵等人研究了北京大学、清华大学、中国人民大学、南开大学等17所大陆高校财经类院系师资情况，发现中国大学的近亲繁殖程度5倍于海外同行。17所高校987位教师中，约有70%在任职高校有过求学经历。而哈佛大学经济系47人中66%无哈佛求学经历，新加坡国立大学、伦敦经济学院、耶鲁大学、香港中文大学等校亦然。［3］

2.构造以客户为中心的价值链

为全面贯彻以客户为中心的思想，学校必须在以下方面进行战略调整。

首先，全面、客观、准确的调查劳动力市场所需求人才的数量与质量，同时根据学校本身的比较优势出发，进行准确的市场定位。由于办学历史、师资力量、生源质量、资金力量等方面的差异，进行差异化定位是地方本科院校构建竞争优势的制胜之道。中国工程院完成的《高层次工程科学技术人才成长规律研究报告》指出科研院所研究型人才多，在技术改进、应用推广领域的应用型人才少，企业缺乏高层次工程技能型人才。［4］同时，笔者［5］曾根据中国劳动力市场所提供的2001—2010年 (共37季度的数据)全国大部分城市 (一、二线城市)职业供求信息进行统计分析，研究结果均显示现在所需人才为技能型人才或应用型人才。由此可见，培养技能型、具有地方特色的应用型人才是地方院校的必然选择，那么地方本科院校培养技能型的中端人才便是优先选择。

其次，在市场定位的基础上，通过科学调查以确定专业人才胜任力模型 (如KSAOs模型)或岗位素质模型，并以此重新全面审定培养方案。以市场营销专业为例，全国共有近500所本科院校开设市场营销专业，办学层次包括一本、二本、三本，地域上东西南北，生源质量相去甚远……，但细细考察培养目标、培养规格、课程设置、使用教材、就业方向等等却十分相似。显然高等院校缺乏对劳动力市场的敏感性，这对我国产业结构战略性调整和企业竞争力提升是十分不利的，同时在某种程度上也导致学校核心竞争力构建的缺失或核心竞争力的下滑。

最后，构建以“顾客为中心”的全新服务体系以及革新内部管理机制和资源整合与重组。全新服务系统中最重要的是职业规划服务机制与职业能力实训方案，内部管理机制关键是绩效薪酬机制的革新。为有效实施培养应用型人才的战略，教职员工薪酬构成中必须加大专业技能课程的付酬权重，同时在晋升或职称评定过程需增加或加大讲授专业技能课程或专业技能培养研究成果的权重，鼓励教师成为“双师型”人才。

3.收缩价值链:专注于核心能力

价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。［5］从图1可看出高等教育价值链分为价值定义、价值形成、价值沟通、价值实现四个环节，价值定义、价值沟通、价值实现三个环节可通过劳动力市场、政府等主体实现，对学校而言这些环节增值空间较小，外部化、市场化可让顾客(学生)享受到更加专业化、高水准的增值服务，从而把学校有限的资源放到战略环节以培育与增强核心竞争力。价值形成显然是高等教育的战略环节，那么如何形成垄断优势呢?知识经济时代，组织之间的竞争是人才与人才之间的竞争，更是人才机制之间的竞争。人才，特别是高层次的创新型、应用型人才，已经成为组织生存与发展的战略要素。正如哈佛大学第21任校长艾略特所说:“大学的真正进步必须依赖于教师。”［6］对高校而言，教师便是其生存与发展的战略要素。［7］具体而言，一方面，一支数量充足、结构合理、素质高、创新性强、流动性适中的师资队伍是众多高校特别是地方本科院校获取战略优势的关键;另一方面，构建一个科学而有效的选人、用人、育人、留人的闭合、良性循环的人力资源管理系统，即招聘制度、人员配置制度、培训制度、绩效薪酬制度、职业发展规划等系列制度的构建和有效实施与完善。显然，一个流程型、全员式、综合性的组织人才保持与激励机制是构建高等教育垄断优势的根本与持续动力。

4.重构组织结构，构造扁平化组织

当前高校的组织结构为金字塔形组织结构，该种组织结构为纵向组织结构，比较适应稳定、可预测的环境。而价值链再造是从横向展开，需要构造横向为主的组织结构。在平衡计分卡、项目管理、敏捷制造等前沿思想的指导下，依托信息技术、通信技术，通过压缩、重组组织管理层级，缩短高层管理者与员工、客户之间的距离，整个组织能更及时、敏捷地感知市场动态和提升组织对市场的应变能力，从而构建扁平式、整体式、分布式的价值链管理模式，最终形成非结构化、极度灵活的无边界组织。当前地方本科院校组织结构的问题在于随着主管部门的升级，其行政级别随之上升，于是组织的层级不但未减少，反而层级不断增多，已患上帕金森综合症。对于地方本科院校而言，一方面遏制层级的递增，另一方面在价值链理论的指导下重组行政部门与二级院系，同时对后勤服务、自办企业等进行剥离，实现以主导产业 (即价值形成)为核心的价值链。

5.构建战略联盟，实现价值链外包

为保持优势，不断提升核心竞争力，学校一方面要在关键环节不断保持与提升垄断优势或竞争优势，另一方面则通过战略联盟或兼并重组来整合价值链。从系统论与价值链理论来看，地方本科院校必须从战略角度出发，革新当前的内部化经营管理模式，主动与外部组织建立多层次、全方位的合作伙伴关系甚至是重组并购，以实现优势相涨、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的协同效应。并购重组、产业联盟、银“校”联盟等可为有效的实现路径。据笔者观察，地方本科院校中的大理学院便是实践战略联盟的“典范”。2001年，率先对大理医学院、大理师范高等专科学校进行整合并组建省属综合性本科院校，实现了以医学专业为牵引，带动经济学、农学等学科的全面发展。同时，一方面与国内知名大学进行合作，2008年，与华中师范大学进行合作，签署《华中师范大学与大理学院2012—2016年对口支援框架协议书》，并与大理市人民政府共同发起成立大理研究院;另一方面，与国外38所大学和教育组织建立教育教学及学术交流合作关系。

综述所述，高等教育价值链的实现机制就是从横向、纵向重新设计组织经济管理行为，使得价值链适时变动以识别市场的变化，不断优化组织的价值链管理，从而提高整个价值链的一致性和敏捷性，最终达到以速度更快、成本更低、质量更高、服务更好的标准向顾客提供让渡价值最大化的产品。

［1］徐理，王方.房地产产业价值链管理探析 ［J］.价值工程，2005(1):49—52.

［2］徐明祥等.高等教育价值链再造研究 ［J］.楚雄师范学院学报，2012，27(12):62—66.

［3］影响我国高层次工程技术人才成长的九大问题 ［EB/OL］.http://www.stdaily.com/gb/2008lh/2008－03/10/content_784247.htm

［4］皮建华，徐明祥.基于可雇佣性的成人高等教育改革研究 ［J］.职业与教育，2012(05):89—90.

［5］吴健安.市场营销学 (第四版)［M］.北京:高等教育出版社，2011:36.

［6］感受哈佛 ［EB/OL］.http://www.redlib.cn/html/11639/2007/49456178.htm，2010－07－07.

［7］徐明祥.基于工作嵌入模型的独立学院教师离职倾向调查研究 ［D］.云南大学，2011.