民营企业人力资源管理的问题研究

潘德臣

【摘 要】我国民营企业通过二十多年的长足发展，已经成为我国经济新的活力源和生力军，是企业体系中最具创新性的增长极，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。目前，民营企业不仅在竞争性领域逐渐占据主体地位，而且已经大量进入非竞争的垄断性和公益性部门。这种良好的发展态势取决于多种因素，其中人才是企业的核心竞争力。本文通过对民营企业发展现状和问題进行分析，指出了解决这一系列问题的对策建议，强调了人力资源管理要以“人”为本。

【关键词】民营企业；人力资源管理；现状；机制

一、民营企业发展现状

根据2000年底的统计数字，我国的民营企业在全国大概200万户，总投资超过2万亿人民币，雇佣人数将近8000万，以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为当代企业的重要组成部分。随着民营企业的发展壮大，一道道严峻的难题开始出现：跨国公司大量进入；商业环境的瞬息万变与捉摸不定；市场过度疲软；企业自身素质问题；以及中国加入WTO后出现的人才危机。

在这种激烈变化的商业环境中，民营企业如何获得与保持竞争优势就成为一个企业人求得生存与发展的关键问题。从西方最新的企业研究资料表明，越来越多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的来源而实践，尤其是人力资源管理，一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略，组织结构体系与文化价值观紧密联系的，具有独特个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制模仿的管理。

二、存在的问题及分析

一般民营企业发展之初都属于经验型，主要靠老板的感觉和经验办事。在人力资源管理方面，还没有形成一套适合中国现阶段国情的民营企业发展的人力资源管理体系，因此，在人力资源管理上，难免存在以下的一些问题。

（一）民营企业家的自身问题

1、民营企业家的管理权力缺乏制约

家族式管理模式是民营企业做大、做强的一个巨大障碍，使得权利分配上都是集权于一身，加上各民营企业家素质高低不齐，严重制约了民营企业的人力资源管理。民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

2、民营企业家的素质参差不齐

（1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多的老板和各地方的经理不追求自身能力的提高，依次在无形中给人力资源管理带来了负面的影响。

（2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。

（二）强调管理，激励手段单一

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：

一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务；

另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（三）民营企业的薪酬管理误区

人力资源管理是第一资源，没有人才就没有兴旺发达。但是许多民营企业并没有这种认识，我国的民营企业在薪酬管理中就存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是反面的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“独裁式”的薪酬决策，首先其科学性较差。由于仅凭经验办事，而不是从科学的分析出发来制定的薪酬制度，往往会违反薪酬管理的公平原则。其次，这种薪酬制度有适用的局限性，创业之初的企业规模不大，老板了解每一个人的绩效，随着企业规模的扩大，其实施必然越来越困难。

（四）民营企业的人员流失严重并缺乏控制

我国许多民营企业，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。因而造成：

1.人员流失率高，人员控制难

受工作环境、条件以及工作的趣味性和员工的个人自我价值不能实现的影响，在民营企业中，人员流失及控制问题始终存在较大的问题。

2、重视引进，无视流失，人员流失严重

一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，但当他们到了企业后，企业不能或不愿兑现原有的承诺。总之，由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。

三、优化民营企业人力资源管理的对策建议

我国民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，如何有效解决上述困境，实现民营企业从经验管理向科学管理的过渡，依靠组织体系实现企业发展目标，充分发挥相关岗位和核心骨干的能力，顺应形势，不致被淘汰，我认为出路就在于转变思想、提高认识、实施“人本管理”。

（一）合理分权并提高民营企业家的素质

一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能，要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层次人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职权范围内正确地行使权力，并能够相互监督。

在提高民营企业家素质时，首先，应将决策层“送出去”参加有关许多企业管理方面的培训，管理者要充分发挥自己的角色，实现管理目的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构，有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训受益非浅。其次，民营企业也应走出一个思想误区即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未受过专门的企业管理训练，通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人来负责企业的决策、管理、勾画一幅蓝图。

（二）健全个体激励机制

人力资源管理的最终目的是为了实现企业的整体战略和目标，这一目的的达成是以每个员工绩效的实现作为基本前提和保证，员工的工作绩效在很大程度上就取决于他的工作态度。美国企业界的巨人艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”如何激发员工的工作热情，调动他们的工作积极性和主动性就成为人力资源管理需要解决的首要问题。

综合性的激励理论模型表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。员工的工作行为是受多种因素综合激励的结果，要想使员工做出好的工作业绩，首先要激发他们的工作动机，使他们努力工作。然后，要根据员工的工作绩效实施奖励。根据实际情况，企业的激励措施可以和企业的效益挂钩。

例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划。要注意的是在奖励过程中要公平，否则就会影响员工的满足感，而员工的满足感反过来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作，获得新的绩效，如此循环反复。除此之外，企业还可以加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，增强员工的归属感和对企业的认同感。

（三）建立科学的薪酬管理体系

观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬管理的误区，必须首先从观念上突破。树立人才资源是第一资源，人力资源是企业第一资本的观念；树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理——即收入分配制度向人力资源投资理念的转变。

其次，领导者必须学会掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业的先进经验及方法，发挥民主协商、专家沟通、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。

此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业管理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。

薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，一定要与企业战略结合系统考虑。根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更加努力的投入工作。公平分为外部公平、内部公平；内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。企业在薪酬改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。

（四）构建合理的人力资源开发管理系统，营造好用人育人机制

民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来都需要员工所掌握的技能，因此加强内部员工，尤其是管理人员培训工作是搞好人力资源管理的极为重要的一环。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，并与职业资格培训密切联系起来，使民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。

（1）树立不拘一格，用当其时的观念。各类人才，都有其才能发挥的最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历。

（2）树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作或新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力。

（3）树立着眼群体，互补互济的观念。在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。

总之，在人力资源管理中要不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才，任用人才，培训人才，达到人力资源的合理配置。

（五）内部管理规范化

要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：

一是管理者有较高水平，尽量能做到科学决策，合理分工，有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。

二是在人力资源管理各环节摈弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要环节必须注意：第一、要有战略远见又符合实际的人力资源规划。第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。它不仅使每个员工都能明明白白，有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作药理过于繁重。第三，帮助员工制定职业生涯计划。即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。

（六）广开入口，建立多种招聘渠道，建立吸引人才的机制

民营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业的任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同時，也将优秀人才拘之门外。作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度树立人才储备意识，要有识才的慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。

四、结束语

在外部体制环境改善，市场越来越成熟的情况下，民营企业内部的管理问题成为提高竞争力的关键，而这个管理问题的核心也恰恰是人力资源的问题。事实上，人力资源管理知识和能力的缺乏，已经成为中国许多企业发展的瓶颈，这些企业在人力资源管理理念以及技术方面都存在严重的缺陷，考虑到中国很有可能会成为未来的世界性制造中心，同时大量的中国制造企业希望在国际市场上有所作为，我们就必须以市场为依托，以国情为依据，通过企业人力资源管理政策和实践的调整，尽快冲破瓶颈的束缚，在国际市场中立于不败之地。

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