迈瑞快成长的研发经

刘燕

从零学步的拿来主义、建立研发体系寻求颠覆式创新、通过收购整合最好的技术，迈瑞用不同的方式一边快速成长、一边对抗竞争。

在迈瑞自建的35层办公大楼前，那创业初期筚路蓝缕的痕迹早已消逝。

“当时连市场部都没有，销售、财务还有一些服务性小部门。老板召集全公司开会，直接在他办公室门口大喊一声，大家就往他的方向靠拢，讲一讲就结束了。”郭艳美回忆称。

郭艳美现任深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司（以下简称“迈瑞”）生命信息与支持事业部总经理，是早期加入迈瑞的老员工，那时候研发部只分为软件和硬件两个部门。她做软件开发，一个人包下了系统设计、软件编码、需求、编写、手册编写、临床设计等所有工作。

现在，迈瑞已经在全球设立了10个研发中心，近30%的员工服务于研发系统，从事与临床应用相关的产品研究，并且保持每年10%的营业额投入支持产品创新研发。

创立至今的22年里，无论是初期从零学步的拿来主义，建立研发体系寻求颠覆式创新，还是通过收购整合最好的技术，迈瑞用不同的方式一边快速成长、一边对抗竞争。

从零学步

迈瑞在1991年刚成立时，以医疗器械贸易为主还没有研发部。一年后，靠着代理业务赚到上百万元，第一桶金到手，迈瑞创始人徐航、李西延毫不犹豫地确定要开始做研发。

当时的研发还显得很稚嫩，产品从创始团队最熟悉的胎儿监护仪开始，招了几个人，买来一些模板，加上一些软件系统的微创新，产品就已经比较好卖了。这样的情形在之后的几年不断升级，正式成立一个研发部，大批研发人员专注于研究和开发。

“这仍然算不上创新，只是比别人做的多了一点。”郭艳美说。

不仅是人手不足，实验用的相关设备也非常有限。一个很小的研发团队占据办公楼一层不到30平米的区域，每个工程师一个桌子，中间是实验台，有人需要做实验就走到中间去。唯一的实验台需要排队预约，甚至包括设计参数所用的临床模拟数据库都没有。

“我们想做一个静电测试，都是小伙子拿着塑料袋摩擦，摩擦出静电后就捂到测试机器上去测试。也没有一个量级概念，分类方法，调试范围等，什么都没有，只是凭借大家的经验和知识方法论。”郭艳美说，“现在回想那个时候的研发，都觉得很可怕，什么都没有做到那样的成绩，不容易。”

不过，对研发的重视与十多年的积累，为迈瑞的爆发式增长打下基础。从2006～2007年，迈瑞完成第一款全自主产权的监护仪产品PM9000之后，相继完成了监护仪、血液分析仪、数字B超等产品的开发。

PM9000的研发，某种程度上算是走捷径。当时的市场行情是，国际一线品牌的监护仪价格非常高，一台超过十几万元，并且设计并不能完全满足中国市场的需求。而迈瑞则是按照中国本土医生的使用习惯和临床需求，比如中文操作界面、显示更多信息等，再进行一定的技术创新，升级改进市场上的设备。

“其实那个时候就是怎么样把它做的便宜，而且要方便应用，性价比高并且有一些超前的技术设计，在研发上并没有像现在有那么清晰的目标，靠不断改进一步步摸索着做出来。”郭艳美说。

成长的路径

在2003年，创始人徐航带着大部队去往娄山开战略规划会，研发仍然是讨论的主角，大家提出了很多有价值的意见。比如，以往的创新研发没有章法，挑自己擅长的、容易模仿的一点点实现突破，并没有根据市场需求、竞争状况和企业发展目标来制定策略。“也许当时我们一锤子做错了，公司也就成长不起来了，其实当时是谁先做成谁就赢。”郭艳美说。

从模仿式研发到自主创新，迈瑞实现了多元化产品的布局，同时，也开始考虑下一步。这时，迈瑞已经意识到要想保持快速增长，必须有核心技术、创新体系以及人才。

技术研究院在迈瑞内部独立运行，它关注和研究相关领域的前沿技术，为未来5年以提供创新源动力。分布在全球的10个技术研究者，主要做新技术发现及外部资源整合，在具体项目中会与产品线技术人员形成虚拟团队。

一旦有创新想法，不管是技术还是产品开发，都会进入业务发展委员会进行评判，一是判断业务发展方向，另一方面要对项目的类型进行划分，最终落入技术团队或业务开发团队，按照短中长期规划给予相应的资金、资源的支持。

与技术研究院相配合的，还有一个规划部，它们负责根据全球市场不同需求，确定新技术的归属以及全球不同研发中心的研发方向。具体规划针对产品及技术两个层面，再将其按照核心业务、增长业务和种子业务的方式划分出来，最后分配到各个事业部的研发中心。

其中，种子业务需要三到五年以上时间做进一步研究，会被分到临床研究组或新技术研究组，如果它被输入到技术研究组，这个技术会变成一个平台研究项目，在此基础上，产生一揽子产品规划，同时，临床研究组也会在世界各地寻找临床应用的技术，看这个技术平台最有价值的临床应用方向。

在产品规划流程中，还会有迈瑞工业设计中心的研发人员介入，提前验证产品定义，通过用户访谈、人机实验、情景设计等研究方法进行工业设计的研发。

迈瑞每个事业部中的研发中心，也根据不同的技术方向细分为不同部门，它们专职研究产品线上的技术需求，平行运行的还有一个新技术探索组，做具体产品线技术的开发。与其他软件、硬件、测试、整机验证、临床、工艺设计、技术法规等小组，构成一个产品研发的全部流程环节。

郭艳美并不同意把普通创新和颠覆性创新割裂来看，她认为，迈瑞这么多年逐步构建起的这个庞大体系，其实就是在平衡这两者的关系，一面做业务层面的创新，也支撑着颠覆性创新的研发。

海外“买”技术

对研发的投入，迈瑞向来毫不吝啬。2010年，迈瑞的研发投入已经达到1亿美元，之后每年研发投入几乎都占到营收10%左右。从2006年11月，迈瑞第一个海外研究院在美国西雅图正式成立，到现在已经拥有四个海外研究院，其中美国三个、瑞典一个。与国内的六个研究院各有分工，并协同合作。

“海外研究院都有不同的职能，更多的是做产品前端技术研究，比如西雅图的这个研发院，主要的核心职责是做超声，超声的前沿技术研究。”郭艳美补充说，“当他们看到美国有什么新技术，就往技术研究院发报告，经过评审分别列出哪些对临床研究有帮助，哪些技术在内部能实现，还有哪些需要外部资源合作。”

过去两年，迈瑞已经并购了8家公司。通过收购，迈瑞实现了很多技术研究上的跨越，在瑞典的研究院就是一个案例。监护仪上的二氧化碳气体监测，是用来看病人呼出二氧化碳量，在手术时能够判断病人的状态。要想提升监护仪性能，气体监测技术很关键，而全世界最好的技术在瑞典，这促使迈瑞下决心去做这桩买卖——买下瑞典Artema的气体监测技术。

Artema当时是隶属于一个气体研究机构，收购后，它和深圳总部建立了一个研发小组，开始进行技术整合。这是一个巨大的挑战。从生产、项目到未来规划的磨合，花了5年时间。

在此之前，气体模块是产品事业部中非常小的组，4～5个人的配置。由于气体模块对技术、设计和生产制造能力的要求都非常高，受到工艺和生产方面的限制，而迈瑞在这方面的创新一直没有突出进展。

“瑞典团队有一整套研发体系，我们要去学，包括学系统设计的理念，以及生产、检测体系以及研发测试体系。其实做技术转移本身并不是最难的，要把技术发挥到最大作用，需要生产、工艺等很多环节做保证。”气体系统工程师刘中华说。

一年时间，研发层面的整合成果超出预期，在整合过程中，双方共同研发实现了多种技术融合。“这可以实现多接收融合，组成一个针对病人氧供氧耗的全面监测。还有很多小技术点的改良，但这些细节就决定了一个创新产品的成败。”郭艳美解释说。

事实上，能够实现技术突破，与迈瑞在整合模式上的快速调整有很大关系。刘中华一直在气体模块组，直接与瑞典团队对接后，发现技术转移不仅是研发层面的磨合，还需要改造生产制造、工艺设计等各个方面。

由于公司的重视，资源部门都提供了很多支持，到了整合中期，公司破例把这些分散的支持人员都放进项目组，组成了一个35人的新部门，涵盖了研发、生产、供应链以及质量管理所有环节，直接与瑞典Artema30多人的技术团队对接。

与瑞典团队的合作还在进行，下一步他们还要再进行产品研发的长期规划。在经历了5年整合的磨练后，刘中华从一个刚毕业进入迈瑞工作的普通员工成长为监护参数开发部部门副经理，而迈瑞也用“买”来的技术打造出自己的明星产品。