应宜伦的征途

刘晓芳

你很难定性博泰到底是一家什么样的公司，它是汽车电子企业，又是互联网企业，也是移动互联网企业以及服务运营商。某种程度上，它充当了一个传统游戏规则破坏者的角色。

穿过一间儿童游戏房，一片专利展示区，以及传说中的挂着乔布斯照片和苹果产品线路图的头脑风暴间，就从博泰到了安瑞索思的前台。应宜伦经营的这两家公司是相互联通的，中午休息的时候，两边的员工会聚到中间连接区短暂放松。这里才是两家公司的心脏地带。

2009年，在创立博泰的时候，安瑞索思在广告圈里已无人不晓，应宜伦也早已是国内互动广告界的大佬级人物。估计在那个时候，应宜伦自己也没有想到两家公司会如此交互密切，就像围棋的布子一样，眼看着当年的布局已经在逐渐地连成一片。

平常，应宜伦喜欢做的一件事，是反复鼓捣苹果的产品，复盘乔布斯一路走过来的产品线路图， Macintosh是怎么从单一的电脑产品，逐渐衍生出 iPod，iPhone，iPad，iMac，Apple TV，甚至未来可能iCar等网状结构产品线的；从iTunes 到到苹果的应用商店，进化为何是那么的自然和水到渠成。苹果的核心策略是联通，利用软件使所有的产品线连成一个硬件体系，用软件和服务改造硬件，再用硬件去打天下。

“这是苹果破坏性颠覆硬件的一张王牌。”应宜伦也在建立一个自己的体系王国，而且是别人没有做过的。

技术不是盖房子

从11月21日凌晨零点开始，博泰及安瑞索思的高层，包括应宜伦自己，一直都守在网上，他们在等待一个销售数字。

大约两个小时以后，也就是11月21日凌晨两点左右，100台当天广州车展同步发布的MG5 Geek通过网上全部被定购完。这样一种销售速度，对于应宜伦他们来讲，实在是一种安慰。

上汽的MG5 Geek搭载了博泰最新定制研发Inkanet3.0，从2009年到2013年，经过四年的迭代更新，可以说，Inkanet3.0是博泰搭建的体系日趋成熟之后兼顾“技术与人性洞察力”的一个新系统。

2009年8月，原本做了十几年汽车互动广告的应宜伦跨界进入汽车制造业，当时，要技术没有技术，要模式没有模式，要供应商没有供应商，完全从零开始，一点一点搭建起了一个全新的产业。你甚至很难定性博泰到底是一家什么样的公司，它既是汽车电子企业，又是互联网企业，也是移动互联网企业，还是一家服务运营商，然而，它又不全是这些单个的企业。

因为很难定性，一开始去找供应商谈合作的时候，应宜伦他们要面对太多的问题，“所有的公司都不会配合你。一套Inkanet 的硬件终端共有1000多个零件，每个都要符合车规，可当时整个产业链都不成熟，甚至连符合车规的芯片都找不到”。华为刚开始也根本看不起，他们的通信模块不是车规的，但博泰一个月出货量才4000台，这跟它们动辄出货量上百万甚至千万级别的规模根本没法比。“华为凭什么要跟你合作”。

2009年，应宜伦是最早去找到中国联通的，联通跟博泰的合作比跟宝马合作还要早一年多。那时候，也没有符合车规的通信协议，博泰提出来希望把Sim卡焊在芯片上，来提高稳定性，可这种技术只有瑞典和英国才能生产。许多车厂到现在还是把Sim卡插在车机里面，这样一旦温度变化大或振动强度加大，卡很容易就失效或干脆会掉了。后来，联通专门为博泰建立了一个9人团队，他们发现很多类似问题是从来没有遇到过的，基本每解决一个问题，都是一次打破传统。

汽车车规远比消费电子的标准要严苛得多，如何说服供应商去制造合规的零部件本身是个问题。最难的是，将技术细节的打造与用户体验结合起来。在中国，所谓洞察力的经济学背后，处处是成本和代价。

一家刚成立的小公司，要去撬动很多都是千亿级别的大公司的资源谈何容易，而且要做的又是一件横跨多个行业的资源整合。应宜伦回忆当年去谈全球供应商的时候，别人说的第一句话，“总是问你是谁啊。从汽车电子硬件，到操作系统，软件，通信协议，云端数据，互联网平台，手机平台，再到呼叫中心，应用服务，那么多供应商，在没有做过的情况下，要找那么多合作伙伴，怎么可能，风险太大，几乎不可能。”

应宜伦把一件看似不可能完成的任务接了过来，他卖掉了所有的房产，并在最短时间内，从汽车，互联网及通信等多个领域迅速组织了一个跨专业的100人研发团队，开始没日没夜地研发。同时，还有一个专门团队去做资源的整合和调配。

每一次跨界的融合，其实都是一次破壁的过程，尤其是在中国。它虽然不是推倒重来，但必定要打破一些固有的东西，才能再植入新的事物。Inkanet系统每一个技术细节都要跟供应商合作研发，让它们全部符合汽车标准，同时，更重要的是，以追求用户体验为目标重新定义各种指标。

“我们需要做的产品并不是通过多牛的技术来展现，而是从用户角度来思考，需要什么，再去谈商业合作，从人文和人性的角度去思考，而不是从技术往下去谈。”博泰产品规划总监张晔晖，以前是互联网企业CTO级别的技术控，但他的想法是成为艺术家。

“技术不是盖房子，而是要让它变成一棵大树，随着外部环境的变化适应性成长。汽车的核心应用肯定是刚性和独特的，不是一拍脑袋出来，而是逐步积累发展过来的，所以我们不断在迭代更新产品。”在应宜伦看来，Inkanet3.0不是一个割裂的产品，而是一代体系的产物。

温和的破坏者

在博泰创立初期，一次偶然的机会，应宜伦从他们的一个生产部长那里得知，有这么一个人，在一家外资企业分管着50条生产线，共6000多人，但是他是一个原则性很强的人，有人给他送礼，他一把给人推出去了。

他就是现在博泰的总经理杜平，是被应宜伦三顾茅庐请来的。杜平曾经说过一句话，让应宜伦记忆犹新，“中国最缺的是把一件事扎扎实实30年持续做下去的人。”。

2009年，中国自主汽车集体走到一个弯道口。那一年，奇瑞和比亚迪先后进入深度调整期，上海汽车集团也在重新思考和布局未来几年的路该怎么走。行业的调整和反思，恰恰是一个契机。博泰从车联网切入，做了很多惯常做法做不来的事。某种程度上，它充当了一个传统游戏规则破坏者的角色。

汽车业依靠渐进式的创新延续了一个世纪，汽车厂商的体系架构和供应链模式都是在做一种惯性运动和渐变，互联网的闯入带来了一整套从商业理念到商业行为及消费模式的突破式创新。任何企业以前这种线性的、链条式的结构，不得不开放，然后重新去跟外界建立网状的链接。

博泰做的就是在一个新的节点上，去作为一个桥梁的搭建者，将旧的产业与新加入者，包括消费者等所有环节都链接起来。它是一个织网者。

车联网靠任何一个人是无法做成的。作为一家供应商，博泰必须去跟车厂的集团战略管理部，IT部，投资部，主机厂总经理，销售公司总经理，研发公司总经理，采购公司副总裁，电子电器，系统部，物料科等，大概20～30个部门，每个部门都需要对接一遍。

同时，博泰自身也要面对数量更庞大的供应商。博泰有一个商务和战略合作部，专门去跟外部资源谈整合并定义需求，在他们当中有些人需要跟博世，飞思卡尔，英特尔，华为，中兴，联通，电信，讯飞，高德，四维等大量的合作伙伴保持密切关系。

跟他们保持密切关系的还有博泰产品规划部的人，“产品规划组负责并不是需求，而是商业模式，功能的取舍，怎样让公司资源和市场环境，将来发展结合起来。”张晔晖接触过许多供应商，绝大部分汽车电子的供应商不是在技术背景上建立起来的，它们的技术指标多来自厂商。供应商只有一个系统部主要消化技术文档，没有产品规划部。“这是传统的OEM模式。它们唯一的客户是主机厂”。

正因为如此，在一开始的时候，很多都是全新的领域，张晔晖他们需要亲自盯着供应商按照事先定义的需求完成指标。双方在磨合过程中，都表现出了很大的容忍度。张晔晖认为技术应该是温和的，“大家互相在渗透，互相在碰撞时，有些火花出来，相信一段时间之后，他们都会成为艺术家。领域交叉碰撞出来的东西，才是真正有力量的东西。碰撞是阻力，也是一种动力。这是一个很挣扎的过程。”

在一个新的产业链中求变，“既要符合汽车规则，又要能激发一套创新体系”，经过这几年的切身创业体会，应宜伦认识到非常不容易，需要持久的耐力，“到现在我们研发的产品发布后，因为不能在生产环节就去认证，而认证需要1年的时间，所以上市版本仍然会有1年多的滞后。但是，可以在4S店去更新和升级。这样既稳健有效，又能融合创新”。

产业的变革一定会发生在发展最蓬勃，也是市场最大的地方，汽车的变革已经到了临界期了。为什么互联网和移动互联网领域能出现本地的企业大鳄？“微信，淘宝，当当都是中国本地市场选择的结果”，应宜伦对国内汽车的各种玩法很熟悉，自主汽车与合资或外资汽车品牌去打正面遭遇战，必败无疑，小公司以小博大的机遇，需要另辟战场，而“互联网就隐藏了一个巨大的秘密”。

体系是一种能力

博泰是一个破坏者，它走的创新路，充满融合，妥协，难度系数和代价均高，却又不失有效和建设性。

曾经有一段时间，应宜伦和博泰几位高层内部重点讨论过，是否要放弃终端，不做车机，因为核心能力在芯片，这不是他们的强项。“想把博泰电子慢慢放弃，因为我们没有这种能力。”就像拿iPad4和iPad1去竞争，如果芯片落后，就输了。

后来，他们去了很多趟美国，希望找英特尔合作，第一次得到的回答是，“我们跟宝马、奥迪等大公司合作，为什么要跟你合作。” 之后，英特尔花了8个月时间来考察了他们。结果令英特尔也非常惊讶，博泰在其全球的260多个项目中，综合评分是第一。

最终，英特尔在曼彻斯特，凤凰城及硅谷三地的研发中心，加上其马来西亚电路板的研发中心，专门为博泰组建了一个20人的资深团队，来支持博泰的研发。现在，博泰在芯片层就可以参与定制研发，CPU里面的芯片是可以置换的。

什么是极致的用户体验，应宜伦把它分解为三个层面：硬件层面的快速流畅；惊艳的用户界面；令人感动的用户关怀。丝滑般流畅的操作体验是基本的，这点博泰在Inkanet3.0里面已经给用户做了一个交待。至于后两者，当年苹果iPone一出来就艳惊全球，然后，再不断升级用户关怀。而博泰可能恰好与其相反，“我们是先做好用户关怀，下一步再集中精力做界面”。

让人感动的用户体验是什么呢，“比如说车内指示灯亮了，能不能在手机上告诉车主，要不要帮你预约维修；早晨出行时，遇到道路拥堵，能否提前通知你该如何避开拥堵，几点出发。”在这方面，应宜伦还有更多的规划。

极客的精神在于细节的完美主义和用户体验的极致化，每一条都不是靠空谈或仅凭热情就可以完成的，背后是一系列的跨界商业运作和体系的集成和协同。

基于导航自动分流的思路，博泰同时与多家图商比如与高德、掌诚科技合作，挖掘和整合各自的数据优势，自己开发导航引擎。Inkanet3.0会根据实际路径，实时路况及红绿灯情况等各种数据，在后台经过大规模的计算，自动规划出三条或以上的路径选择，并且分别标出每一条路径的距离和预计用时。实时路况每分钟会下发一次，即使是规划好的路径，也会随时调整。

不仅如此，博泰还正在把导航变成所有服务的基础。在做产品规划的时候，就要求所有应用都要跟导航对接，导航变成一个基础操作系统。“我们要求把汽车电子硬件性能发挥到最大，所有的产品都要求在移动终端是可呈现的；要能跟云端打通的；要对接呼叫中心的；SNS分享等是可运营的。所有产品都要符合这四点，所以每个产品都必须进行跨界的资源整合。”在杜平看来，博泰的确不是移动互联网公司，也不是做汽车电子的，也不是作运营的，而是一套集成的体系，“每个环节都有长处，每个产品和服务都能把这些很好地整合到一起”。

不仅如此，应宜伦真正希望的是，最终能把安瑞索思的网络营销及电子商务也都能集成到一起。实际上，他们已经开始做这方面的尝试，“不久，你也许在浦东机场用手机扫描广告上的一个二维码，就能很快显示最近的汽车4S店位置，相关产品信息，甚至可链接到该品牌的电子商务网站，直接在网上定制下单等等。”

博泰在等待一个时机，突破一个商业模式，从用户到主机厂，到服务公司，到后面资源落地公司，把整个链条打通。

在博泰与安瑞索思的中间“心脏地带”，还有一面墙上面贴着两家公司对于创新的理解导出图，大意是创新（Innovation）来源于对市场和用户的洞察（Insight），而这种洞察的积累还可以导向另外一个重要维度，就是智慧和智能（Intelligent）。“3个IN”将互联网营销，用户，互联网汽车3个维度连成了一个开放的环路。

苹果iOS in car的秘密在于，将来只要在方向盘上有一个键，就能把苹果所有的应用程序调用。到时候苹果再做一个类似抬头显示仪那样的长方形玻璃，就把所有的车套牢。“先把链路打通，再推出硬件”。应宜伦认为这是典型苹果式打法。

而博泰玩的又是另一路，应宜伦的征途才刚开始。