准确定位对于企业赢得市场的重要性分析——以王老吉和顺丰为例

张如云

（华北水利水电学院 管理与经济学院，河南 郑州 450046）

市场定位是在20世纪70年代由美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位的实质是更好地满足消费者需求，实现企业在目标市场的竞争优势。企业只有采取科学、准确的市场定位策略，才能有效地实施整体营销活动，最终赢得市场，实现企业的目标。本文分别以生产型企业和服务型企业运用市场定位策划取得成功的案例来说明其作用。

1 市场定位策划将“红罐王老吉”推向全国

1.1 “王老吉”的市场定位——预防上火的饮料

2002年以前，红色罐装王老吉长期活跃于广东、浙南一带，销量稳定，盈利状况良好，但是加多宝公司管理层发现，要想使王老吉走向全国却是困难重重。其中最核心的问题是红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？2002年年底，广州成美营销顾问公司开始对王老吉进行品牌定位策划。首先是市场细分：通过对加多宝内部、经销商、零售商和王老吉现有用户的调研结果进行分析后，确定下来王老吉凉茶饮用场合主要集中在“烧烤、登山、外出就餐、家庭聚会”，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”；然后是目标市场的确定，根据加多宝公司的意图和王老吉产品的特点，将全国市场中有“预防上火”需求的人群都确定为目标客户群；最后是品牌定位——“预防上火的饮料”。重新完成市场定位的王老吉销量一路上扬，2003年就由上年的1.8亿元飙升至6亿元，环比增长233%，2008年更是升至约120亿元（含盒装），2011年5月开始推出瓶装产品。

1.2 市场定位对“王老吉”的作用分析

市场定位究竟为何能对一个加多宝公司的经营状况产生如此巨大的作用呢？从以下三点进行分析。

1.2.1 市场定位策划能创造差异。将王老吉定位于“预防上火的饮料”，其中包含了两个信息：一是功能定位——预防上火，由于可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，这一定位就将王老吉和其他饮料区分开来；二是性质定位——饮料，与牛黄解毒片等传统下火类“药物”进行区分，可大量饮用预防上火且无剂量限制。

1.2.2 市场定位策划是营销组合策划的基础。合理的定位将红罐王老吉产品的劣势转化为优势：淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。接下来的促销和营销推广都遵循了“预防上火”的标准进行，而渠道的构建也基于“预防上火的饮料”这一定位做了创新，除了传统的卖场之外，餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。

1.2.3 市场定位策划是整合市场传播策划的依据。确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。

2 准确的市场定位助推一路“顺丰”

准确的市场定位对于促进服务类企业的经营发展同样功不可没。下面以顺丰速运成功运用市场定位策划的案例进行分析。这一案例对其他国内民营快递企业的发展具有借鉴的价值。

2.1 顺丰的发展历程

顺丰速运1993年在顺德注册，业务起步于深港间的快递挟带，成立之初本着“市场占有率”的定价目标，公司低于市场均价30%的价格揽货，吸引了大批中小商家。同时得益于创始人王卫的能力、诚信做事的态度和立足长远的战略眼光，公司在当地铺建了厚实的关系网，1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。1996年，顺丰开始涉足国内快递；2003年初，顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业；从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现；2006年11月15日，顺丰华北总部搬到位于北京空港物流园，从偏居广东一隅的小公司，到年营业额十几亿元的大集团。查阅有关顺丰的资料信息可以发现，顺丰似乎从来没有做过广告，没有任何推广手段，而且服务收费长年居高，没有价格优势，但在与申通、宅急送等国内同行的赛跑中居然跑到了最前面。顺丰在“产品定位”方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。

2.2 顺丰的市场定位策略

2.2.1 市场定位：为中端客户提供高端服务，收取高端价格。以深港快件挟带人起家的顺丰，1996年涉足国内快递，赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来，巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，仿佛做什么业务都能赚到钱，几乎所有的快递公司都推行着多样化的产品策略，同城、异地，甚至国际快递都在考虑之列，产品定位在那个业务爆满的时期似乎是没有必要的。但与诸多同行相比，顺丰始终坚持着冷静、谨慎的产品定位。顺丰的产品定位是小件高价值的货品，比如商业票据等，以快件递送为主而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。这样的产品定位基于两点原因：一是作为中端商户本身有很大的忠诚度，不会因为几个广告就改变选择；二是小件高价值货品对快递质量要求高而对快递价格承受力强。目标市场确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的市场定位——为中端客户提供高端服务，收取高端价格。

2.2.2 顺丰的服务水平定位。针对商户对快递可靠性和速度的需求特点，顺丰一直在谋求高效的快递服务。2003年疫情期间，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。此外为了更好地管理日益增长的快递需求，顺丰除了提升硬件水平，用飞机运送快递，购买最先进的手持终端外，也非常重视管理人才的引进，招聘高学历管理人员，聘请IBM做管理咨询。

2.2.3 顺丰的产品设计。服务产品的设计上顺丰也别具一格：愿意承运文件而不愿意承运包裹，因为他们认为文件的风险小而利润大，此外机场等运输渠道的野蛮操作容易造成包裹损坏；不做单票5 000元以上的业务，不为同行送件等奇怪的规定。据说摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单，理由是“重货成本大，利润薄，也不是顺丰的强项”。也许正基于此，坊间盛传的“暴力分拣、野蛮操作”的批评与顺丰无关，而牵涉其中的某些快递公司却成为众矢之的。

2.2.4 顺丰的价格设计。在价格设计上，顺丰长期坚持优质高价的策略，在其他快递公司500克以内的快件收取10～15元快递费用的时候，顺丰始终坚持20元。事实证明顺丰所谓的高价并没有吓走客户，原因在于这种定价策略符合了顺丰一贯的市场定位：为中端客户提供高端服务，收取高端价格。此外，顺丰相信口口相传的口碑效应，从来不进行广告投资，而把资源用于提升快递速度和质量，结果是有限的成本付出取得不错的质量提升，更好地满足客户需求的同时保障了利润的空间。因此“优质高价”的定价策略正是顺丰准确市场定位策略的延伸。

市场定位作为一种重要的市场竞争策略，是企业在市场上寻求和创造竞争优势的手段，无论对于生产性企业、营销类企业，还是服务性企业，都是其参与市场竞争时必须慎重决策的事情。要根据企业及产品的特点、竞争者及目标市场消费需求特征加以选择。准确的定位有助于为本企业的目标消费群体提供与众不同的产品或服务，满足市场上尚未被满足或没有被很好满足的需求和欲望，在消费者的心目中占据一席之地。

[1]（美）菲利普·科特勒.市场营销管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

[2]杨明刚.市场营销策划[M].2版.北京：高等教育出版社，2007.

[3]姜文芹.论现代企业市场定位的重要性与策略[J].江苏商论，2007(6):93-94.

[4]阳爱星.红罐王老吉品牌定位战略[DB/OL].(2004-11-25)[2012-08-10].http://www.chengmei-trout.com/achieve-4.asp.

[5]雷晓宇.顺丰快递是如何长大的[J].物流与供应链，2011(4):36-43.