人力资源管理实践与员工态度关系研究——基于珠三角192家民营中小高科技企业的问卷调查

王德才，赵曙明

(南京大学商学院，江苏南京210093)

一、研究背景与意义

为适应高度动态和竞争性的外部环境，企业也在尝试对人力资源管理实践进行创新，“高绩效工作系统”［1］、“高参与工作系统”［2］等人力资源管理实践就是创新的结果，大量研究表明，这些人力资源管理的创新实践能提升员工的能力、改善员工的工作态度，提高劳动生产力［3］、降低员工流动率［4］、改善服务质量［5］，并且，由于这些实践的独特性、因果模糊性、路径依赖以及很难被模仿［6］，即使能被模仿，其执行和影响的时间也会相对滞后［7］，因此，能成为企业的战略资源、提高公司竞争优势的重要手段。现代组织是一个开放的系统，组织和员工的绩效会受到个体、群体以及社会多个层面的影响，很难把管理中某一现象的产生和发展孤立在单一层面来进行研究，多层次研究更加有利于处理管理中的现实问题［8－9］。尽管20多年的研究表明，人力资源管理实践与公司绩效积极相关，但人力资源管理的“质量”在各个公司却有很大的差异［10］，“既然高绩效工作系统如此有效，为什么很多公司不用?”［11］。人力资源管理实践在研究过程中，所包括的内容也很少取得一致，因此，选取明确的、有目标性的人力资源管理实践效果会更好［12］742，［13］。受公司可选的竞争战略以及人力资源管理实践数量的限制，人力资源管理实践与战略的有效匹配会受到制约，限制了人力资源管理实践与战略配置的独特性，竞争对手就相对容易模仿，从而降低人力资源作为竞争优势的资源价值。如果很多公司都采用类似的人力资源管理实践，这类实践达到市场均衡后，对企业的影响就会变小［14－16］。因此，有必要扩展对人力资源管理实践的研究边界。

网络构建的人力资源管理实践是Collis和Clark［12］742为发展高管团队(TMT)社会网络时提出的构念，主要包括对员工的指导、激励和鼓励发展业务关系的绩效评估，这种实践能扩大员工的工作网络，有利于员工特有能力的提升，与传统的人力资源管理实践相比，构建社会关系网络的人力资源管理实践的针对性更强，为员工的网络能力构建提供制度激励和保障，从组织内部角度支持员工发展社会关系网络，进而改善企业绩效。然而，对人力资源管理实践影响企业绩效作用机制的探索，多数研究只关注人力资源管理实践对公司财务绩效的改善，对人力资源管理实践影响员工态度和行为的心理过程研究得不多，并且，在已有研究中，要么只关注微观层次，即从个体层面探讨人力资源管理实践对员工生产力、态度等的影响;或者只关注人力资源管理实践的宏观层次，即从组织层面研究人力资源管理实践对企业绩效的影响，对不同层次整合的研究较少，导致很难充分理解人力资源管理实践影响员工绩效的作用机制。因此，本研究选取民营中小高科技企业为研究样本，一方面验证网络构建的人力资源管理实践对处于转型经济的中国企业的有效性;另一方面，探讨这一实践对员工态度的影响机制，打开人力资源管理实践影响企业产出的“黑箱”;最后，通过跨层次的路径设计，更进一步明晰高层次变量影响低层次变量的复杂性和可行性，丰富和深化对组织中员工行为的认识，为探索管理创新开辟了新的路径。本研究试图构建人力资源管理实践、组织支持与员工态度的概念模型，如图1，并通过多层线性模型进行检验。

图1 网络构建的人力资源管理实践影响员工态度的概念模型

二、研究理论和假设

(一)网络构建的人力资源管理实践与员工态度的关系

员工态度的形成本质上在于组织与员工间的沟通，而人力资源管理实践就是沟通的桥梁之一，这类沟通渠道有利于建立起公司和员工间的信任和互惠关系［17］。人力资源管理实践作为一种相互投资的管理方法，是建立在互惠和社会交换关系上的［18］1099。网络构建的人力资源管理实践为员工提供了建立社会网络的指导，并用制度化的形式加以规范(比如，鼓励员工发展人力资源社会网络，给员工提供建立社会关系网络的资金支持，对员工建立网络的能力进行评估和奖励等)，这些制度和措施有利于提高员工的特有知识、技能和能力。网络构建的人力资源管理实践能激励员工在组织内外进行更多的沟通，在沟通过程中，员工和组织不断互动，如果员工感知到一种支持性的组织氛围，就会表现出积极的态度作为对组织支持行为的回报。然而，员工态度在组织内和组织间的表现形式是有一定差异的，这种差异一部分被个体层次的变量解释，而另一部分可能被组织层次的变量解释。因此，尽管工作态度和情感承诺是个体层次的变量，他们可能也会受组织层次变量的影响，本文选取人力资源与组织支持的跨层次分析就是基于这一前提。

情感承诺是员工和雇主间的情感依附，情感依附高的员工，接受组织目标和价值的意愿更强［19］237。工作满意度指员工在组织中所扮演角色的感受或情感反应，多数学者从情感承诺和工作满意度两个方面来界定员工态度，已有研究也证实了人力资源管理实践会影响到员工态度。员工态度既会影响到员工的行为，也会影响到企业绩效［20］，员工态度也是人力资源管理实践更近端的绩效指标［21］。因此，弄清人力资源管理实践是否影响员工态度以及如何影响员工态度，将有利于阐明组织层次的人力资源管理实践影响个体层次的员工态度的跨层次影响机制。

企业绩效的提高最终实现路径离不开一般员工的态度和行为的支持，因此，公司在更大范围实施这些支持员工网络关系能力发展的人力资源管理实践，效果可能会更加明显。为使员工表现出公司期望的行为，给员工提供反馈和激励的强化是必要的。另外，对员工提供这些构建网络能力的机会，也是赋予员工实现公司期望行为的技能和机会。因此，实施网络构建的人力资源管理实践，能改善员工网络关系的规模、范围和强度，为员工表现出公司期望的态度和行为提供了展示的平台。公司为员工提供构建网络关系能力的人力资源管理实践，是为员工建立特殊能力进行的投资，给员工提供了更大的发展机会，员工使用这一平台，就会有更多的话语权，也能得到更多学习的机会，作为回报，员工会表现出更积极的工作态度。因此，本研究提出如下假设:

H1:网络构建的人力资源管理实践对情感承诺有正向影响。

H2:网络构建的人力资源管理实践对工作满意度有正向影响。

(二)组织支持的中介作用

前面的分析已指出，网络构建的人力资源管理实践会影响到员工的动机和态度，然而，目前还没有研究对这种影响进行实证检验。本研究提出网络构建的人力资源管理实践影响员工态度，并引入组织支持作为中介变量。人力资源管理很多研究文献都表明，员工工作态度既影响员工个体绩效，也影响组织绩效，社会信息加工理论和组织支持的研究文献进一步支持了这种跨层次影响机制。信息加工理论认为［22］，员工所处的组织社会环境通过引导社会可接受的信念、态度、需求以及行动逻辑，为行为提供了直接的解释，从而影响员工的态度。组织支持的文献也表明，组织支持是一种人力资源管理实践影响员工工作态度强有力的社会机制，组织支持形成了员工对组织实践理解。因此，网络构建的人力资源管理实践影响员工态度可能是由于这些实践导致员工对组织支持的积极感知，员工把组织的支持当作是对他们的认可和关怀，员工就会对其工作更加满意以及表现出对组织的更大承诺。

人力资源管理文献对其影响员工组织支持提供了实证支持。组织通过人力资源管理实践，比如员工培训和开发、激励和薪酬等，对员工进行了投资，这就是对员工的一种支持，员工的组织支持就会高［23］。研究发现，一些人力资源管理实践，比如培训和晋升与组织支持积极相关［24］58，网络构建的人力资源管理实践是从人力资源视角支持员工发展关系网络，为员工的网络构建能力提供支持，员工通过建立和利用关系网资源来提高个人绩效，即使企业不公开支持这一行为，部分员工也会为其投资，并期望得到回报。当公司为员工网络构建提供支持后，这种行为变成组织正式关系，让员工有资源互换的机会，提高员工的社会资本和智力资本，进而转化为公司特有的竞争优势。

另外，也有不少实证研究对组织支持与员工态度的关系进行了验证，结果表明，组织支持会影响员工对组织的承诺和工作满意度，员工在参与决策、报酬公平、成长机会方面的感知与组织支持正向相关，而组织支持会影响员工的工作满意度和情感承诺［25］。即使企业为提高组织绩效对员工关系网格的构建提供了支持，但如果员工没有感知到这种支持，公平感知保持在原有水平，就很难表现出更好的工作态度;如果员工感知到组织对他们关系网络构建的支持，就会打破原有平衡，员工就可能用更好的工作态度使其重新回到新的平衡状态。根据社会交换和互惠理论［26］，员工对组织的态度来自于他们对组织的政策、程序(比如，人力资源管理实践)的感知，企业对员工表现出积极的、有益的行为，员工就会认为有义务建立一种积极的、有益的互惠关系。组织支持就是员工感知到的情感承诺以及组织对他们贡献的认可和对福利的重视，本质上就是这种义务，也就是说，组织支持感知高的员工，更有可能认为有责任帮助组织实现目标。因此，网络构建的人力资源管理实践有利于提高组织的组织支持氛围，进而改善员工的工作态度。

根据以上理论和实证研究结论，我们预测，网络构建的人力资源管理实践会正向影响企业的组织支持氛围，进而影响员工态度。具体假设如下:

H3:网络构建的人力资源管理实践与组织支持正向相关。

H4:组织支持中介网络构建的人力资源管理实践与情感承诺之间的关系。

H5:组织支持中介网络构建的人力资源管理实践与工作满意度之间的关系。

三、研究方法

(一)样本选取与数据收集

本研究的问卷来自于珠三角7个国家级高新技术开发区(东莞、深圳、珠海、中山、惠州、广州和佛山)的民营中小高科技企业(员工人数不超过500人)。选择这些企业作为研究样本主要基于:一是这些地区开放程度较高，经济较发达，市场化程度也较高，由于新型人力资源管理实践从西方发达开放的市场经济体引入，因此，减少了环境差异引起的变异;二是这些地区经济转型相对深入，引入新型管理实践更加积极，这些地区的管理实践、措施往往更具有代表性;三是构建网络的人力资源管理实践需要企业有较大投入，相对于大公司，中小企业对新型管理实践的运用更加便利，并且小公司的层级少，新型管理实践对员工态度的影响较直接，因此，更加适合模型的验证。人力资源管理者可能对公司正在实施的人力资源管理实践更加了解，在调查时，我们选取人力资源管理者作为人力资源管理实践的关键信息源。为避免单一回复的误差以及提高回复率，我们从取得调查许可的公司中选取至少两名人力资源管理者，对问卷1中有关网络构建的人力资源管理实践以及组织层次的控制变量进行回答，其他变量由公司员工填写。在问卷填写前，我们反复强调本问卷只做研究之用，并且问卷是匿名的。为确保问卷的回复率，在问卷分发1周后，研究人员用电话或邮件进行提醒。每份问卷都装在一个附有邮票的信封中，在整个调查过程中，对调查者未提供任何现金或者礼品奖励。

本次研究共有350家企业同意接受调查，回收到问卷的企业为192家(回复率54.86%)，其中，问卷1回收365份，21家企业每家只有1份问卷1(占5.75%)。问卷2共回收1367份。所有样本中，女性占51.3%，其中已婚的占42.1%。61.5%的调查者在21～30岁之间，31～40岁的占26.9%。大专以上学历的占59.7%。所调查员工平均工作年限为5.5年，在本公司工作年限平均为3.5年。

(二)变量与测量

为确保各测量工具的信度和效度，本研究所采用量表是国内外现有文献已广泛验证过的量表，所有量表都是采用Likert-6点计分法进行测量，“1”表示完全不同意，“6”表示完全同意。个体层次上，控制员工的性别、年龄、工作年限、教育程度等;组织层次上，由于大公司可能有资源优势，更容易采用网络构建的人力资源管理实践，不同行业和所有制性质的企业，可能对这种人力资源网络关系的依赖性和普遍性有所差异，因此，在研究中控制了公司规模、性质、行业等。

本研究的自变量网络构建的人力资源管理实践量表来自于Collins等［12］744的研究，共7个题项，如“接受培训，以培养与内部关键利益相关者之间的人际关系”、“发展和外部关键利益相关者与工作相关的人际关系会受到奖励”等，Cronbach's α系数为0.79。

尽管情感承诺和工作满意度是最主要的两个员工态度变量，然而，对员工态度的研究，学者们所选取的变量并不一致。有的选取情感承诺、公平感知、领导支持度和同事信任度作为员工态度变量［18］1099，也有研究从情感承诺、工作满意度和工作投入三个方面来衡量员工态度［27］，而更多的研究只是从情感承诺和工作满意度两个方面作为衡量员工态度的指标。本文从情感承诺和工作满意度两个方面来衡量员工的态度。

情感承诺:采用Mowday等［19］237开发的情感承诺的问卷，比如“我乐意终生在这家公司发展我的事业”等，Cronbach's α 系数为0.73。

工作满意度:采用Cammann等［28］编制的员工满意度问卷，共3个题项，比如，“我很享受我的工作”等，Cronbach's α 系数为0.87。

组织支持:采用Eisenberger等［24］58开发的组织支持问卷，比如“当我在工作上遇到问题时，公司总能够提供帮助”等，Cronbach's α 系数为0.84。

四、数据分析与结果

(一)信度效度检验与描述性统计

本研究信度采用Cronbach α系数来检验。经检验，网络构建的人力资源管理实践、组织支持、工作满意度和情感承诺的 α系数分别是0.92、0.84、0.80和0.75，均大于0.7的水平，说明本研究各变量具有较好的信度。

由于人力资源管理实践，组织支持是由多个员工填写，在变量操作上需要对数据进行汇聚，评价成员的组内差异和组间差异，处理办理如下:只有一份人力实践问卷的21家公司，直接放入后续的分析中;问卷1中回复多于1份的，计算内部一致性系数 Rwg，其平均值为0.97，Rwg的范围为0.46～0.97，以公司为单位对网络构建的人力资源管理实践进行平均，使每个公司对应一份人力资源管理实践的数据，踢出回答不完整的问卷，最终匹配的公司层面的数据有173份。组织支持问卷由员工填写，根据前面的分析，我们要把组织支持上升到组织层次，成为组织支持的一种氛围。计算结果显示，组织支持的Rwg平均值为0.96，Rwg的范围为0.69～0.99，ICC(1)为0.18，ICC(2)为0.55。根据 James等［29］的指标检验标准，Rwg 均值 ＞0.70，ICC(1)＞0.05，ICC(2)＞0.50，可以看出，这些变量都达到了汇聚的基本要求。

为对情感承诺、工作满意度和组织支持量表进行检验，以判断它们的区分效度，运用LISREL8.70软件对上述三因子模型进行验证性因子分析，对它们的单因子模型、双因子模型(情感承诺与工作满意度合并)和三因子模型的拟合指数进行比较。各因子拟合指标及具体结果如表1所示。

表1 组织支持、情感承诺与工作满意度的验证因子分析比较(N=1262)

由表1的结果表明，三因子模型拟合效果最好，各项指标都达到了模型拟合的评价标准，说明本研究使用的问卷内部效度是可以接受的。表2显示了各研究变量的平均值、标准差和相关系数。

表2 研究变量的均值、标准差、相关系数及内部一致性系数

(二)多层线性模型分析结果

为了检验组织支持的中介作用，本研究遵循Baron等［30］有关检验中介效应的方法。数据处理使用多层线性模型软件HLM6.08。回归分析结果见表3所示。模型2和模型6是零模型，不含个体或组织层次变量，检验变量在组间和组内方差成分的比例，是运用多层次线性模型的前提。结果表明，情感承诺组内方差的第一层残差方差 σ2=1.245，组间方差的随机截距的方差 τ00=0.415，ICC(1)= τ00/(τ00+ σ2)=0.25，说明个体情感承诺的方差中有25%是来自于组间方差，75%来自组内方差，需要对情感承诺进行跨层次的数据分析。工作满意度在组内方差的第一层残差方差σ2=0.924，组间方差的随机截距的方差τ00=0.47，ICC(1)=τ00/(τ00+σ2)=0.337，说明工作满意度的方差有33.7%来自组间方差，66.3%来自组内方差，也需要进行跨层次的数据分析。模型1是检验自变量(网络构建的人力资源管理实践)对中介变量(组织支持)的影响，模型3和模型7是检验个体和组织层次控制变量对结果变量的影响，模型4和模型8是检验因变量情感承诺(工作满意度)和自变量的主效应，模型5和模型9是检验组织支持的中介效应。

假设1和假设2是假设网络构建的人力资源管理实践与员工态度正相关。根据表3中的回归模型4和回归模型8可知:网络构建的人力资源管理实践对情感承诺(γ00=0.31，p＜0.001)和工作满意度(γ00=0.25，p＜0.001)都有显著的正向作用，假设1和假设2得到验证。

假设3是检验网络构建的人力资源管理实践与组织支持的相关关系。根据表3中的模型可知，网络构建的人力资源管理实践对组织支持有显著正向影响(γ00=0.38，p＜0.001)。

假设4和假设5是检验员工支持的中介效应。根据表3中的模型5可知:当网络构建的人力资源管理实践与情感承诺一起进入模型后，网络构建的人力资源管理实践对情感承诺的影响不再显著(γ00=0.08，n.s.)，而组织支持与情感承诺显著正相关(γ00=0.60，p＜0.001)，假设4得到验证。根据表3中的模型9可知:当网络构建的人力资源管理实践与工作满意度一起进入模型后，网络构建的人力资源管理实践对工作满意度的影响不再显著(γ00=0.05，n.s.)，而组织支持与工作满意度仍显著相关(γ00=0.53，p＜0.001)，假设5得到验证。

表3 多层次线性模型的回归分析结果

五、结论、启示与展望

(一)结论与启示

本文调查了珠三角192家民营中小高科企业，验证了网络构建的人力资源管理实践影响员工态度的跨层次作用机制，得出如下结论:第一，网络构建的人力资源管理实践对员工工作满意度有显著正向影响;第二，网络构建的人力资源管理实践对员工情感承诺有显著正向影响;第三，网络构建的人力资源管理实践对组织支持有显著正向影响;第四，组织支持完全中介网络构建的人力资源管理实践与员工工作满意度之间的关系;第五，组织支持完全中介网络构建的人力资源管理实践与员工情感承诺之间的关系。

本研究的主要贡献在:(1)验证了网络构建的人力资源管理实践与员工工作态度的直接效应。人力资源管理实践影响企业绩效的研究中，选取的绩效指标更多的是财务、市场绩效，但人力资源管理实践对企业的影响是从员工到组织到财务再到市场的连续过程［31］，因此，选取工作态度作为结果变量能更直接体现出管理实践的效果和意义;(2)构建了人力资源管理实践对员工态度的跨层次作用路径，架立了跨层次研究的桥梁。公司在实施人力资源措施时，往往是相互影响、相互作用的过程，人力资源管理实践对员工态度的影响也不可能停留在某单一层面，本研究是对宏观的人力资源管理实践和微观的员工态度变量进行整合的一个例证，引入组织支持作为中介，有利于我们认清人力资源管理实践影响员工态度的本质特征;(3)验证了网络构建的人力资源管理实践在中国中小高科技企业的普遍实用性。民营中小高科技企业组织层级少，员工人数少，员工的素质也相对较高，因此，要充分利用自身管理上的灵活性和创造性，尽可能减小人力资源创新实践对公司带来的危害，提供其它保障政策，比如，建立内部人才市场，提供开放式的信息共享平台、多渠道的晋升通道、多样化的薪酬体系等，从而建立员工态度改善的内部调节机制，使员工的知识和技能更好与环境匹配，与自身能力匹配。

本研究结论为民营中小高科技企业管理人员提供了重要启示:第一，网络构建的人力资源管理实践对员工态度有直接影响，这种影响完全通过组织支持为中介。因此，公司在创新人力资源管理措施时，要有效的设计和选择人力资源管理实践，与传统的人力资源管理措施进行整合，确保人力资源管理措施执行到位，使员工切实感受到公司的支持，让他们从运用这些人力资源管理措施中受益;第二，民营中小高科技企业有效推行网络构建的人力资源管理实践，能直接改善员工的工作态度。员工工作态度的改善会降低员工的离职率，减少员工离职产生的成本，但是，管理者在运用这一创新实践的同时，也应该注意到，随着员工社会网络的扩大，员工接触到其他企业以及不同部门员工信息的机会增多，会对自己享受到的待遇进行横向和纵向比较，如果感知到组织对他们不公平或者发现有更好的工作机会，可能反而会影响他们的工作态度。

(二)研究不足与展望

本研究的不足主要体现在:首先，收集的是跨部门的、同一时点的数据，并不能推断出两者的因果关系;其次，本研究没有测试无应答偏差，因此，也有可能问卷填写者与非填写或者填写不完整被踢出的员工有差异，无法排除最终使用的样本就是那些采取了网络构建的人力资源管理实践以及有高满意度的员工，但企业内部样本选取的随机性尽可能地减少了这种误差;再次，其他人力资源管理实践(比如，高绩效工作系统)也会影响到员工工作态度，本研究并没有控制这些潜在变量对员工态度的影响，这就有可能高估网络构建人力资源管理实践的作用。

本文认为如下问题需要在未来的研究中深入探讨:第一，网络构建的人力资源管理实践主要强调对员工关系网络能力发展的支持，公司的激励、培训等措施为其提供基础保障，然而，为员工关系网络能力的构建提供平台是需要付出成本的，网络构建行为越多，是否对公司越有利?是否收益大于成本?为员工发展关系网络提供支持，会增加员工工作的复杂性，这也可能反过来对员工的态度产生负面影响，因此，网络构建行为的成本收益分析，网络构建人力资源管理实践边际的考查，将是未来的研究中需要进一步探讨的问题;第二，研究者可以考虑其他的中介变量，比如工作嵌入，组织信任等。由于网络构建的人力资源管理实践改善了员工的社会资本，拓展了员工的内外部关系［19］244，因此，有可能领导者的风格和员工的个体特征会影响到网络构建的人力资源管理实践;第三，中国经济正处于转型期，我们要关注和借鉴西方采用得较多的人力资源管理实践，比如招聘、薪酬、激励等，为提升企业竞争力，还得对人力资源管理措施进行内容上的创新，比如，网络构建的人力资源管理实践、基于冲突管理的人力资源管理实践等，这些人力资源管理实践解决的问题更具针对性，如果运用得当，更容易成为企业的核心竞争优势;第四，企业需要地把人力资源管理实践转化为对员工支持的组织氛围，因此，人力资源管理实践的执行变得非常重要，在以后的实证研究中，要积极寻找影响人力资源管理实践执行的相关因素。

［1］ COMBS J，LIU Y.How Much Do High-performance Work Practices Matter?A Meta-analysis of Their Effects on Organizational Performance［J］.Personnel Psychology，2006，59(3):501－528.

［2］ 程德俊，赵曙明.高参与工作系统与企业绩效:人力资本专用性和环境动态性的影响［J］.管理世界，2006(3):86－93.

［3］ DATT D K，GUTHRIE J P，WRIGHT P M.Human Resource Management and Labor Productivity:Does Industry Matter?［J］.Academy of Management Journal，2005，48(1):135－145.

［4］ HUSELID M.The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover，Productivity，and Corporate Financial Performance［J］.Academy of Management Journal，1995，38(3):635－672.

［5］ LIAO H，TOYA K，LEAPK D P，et al.Do They See Eye to Eye?Management and Employee Perspectives of High-performance Work Systems and Influence Processes on Service Quality［J］.Journal of Applied Psychology，2009，94(2):371－391.

［6］ LADO A，WILSON M C.Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage:A Competency-based Perspective［J］.Academy of Management Review，1994，19(4):699－727.

［7］ WRIGHT P M，DUNFOR B B，SNELL S A.Human Resources and the Resource Based View of the Firm［J］.Journal of Management，2001，27(6):701－721.

［8］ SUN L Y，ARYEE S，KENNETH S L.High-performance Human Resource Practices，Citizenship Behavior，and Organizational Performance:A Relational Perspective［J］.Academy of Management Journal，2007，50(3):558－577.

［9］ 杨君茹，费明胜.企业文化维度构建及其对员工满意度影响的实证研究［J］.财经论丛，2011(4):99－104.

［10］ BECKER B E，HUSELID M A.SHRM and Job Design:Narrowing the Divide［J］.Journal of Organizational Behavior，2010，31(2/3):379－388.

［11］ HUSELID M A，BECKER B E.Bridging Micro and Macro Domains:Workforce Differentiation and Strategic Human Resource Management［J］.Journal of Management，2011，37(2):421－428.

［12］ COLLINS C J，CLARK K D.Strategic Human Resource Practices，Top Management Team Social Networks，and Firm Performance:The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage［J］.Academy of Management Journal，2003，46(6):740－751.

［13］ 禇贝.饭店业人力资源状况的调查与思考——以浙江为例［J］.浙江工商大学学报，2009(4):63－67.

［14］ BECKER B E，HUSELID M A.Strategic Human Resources Management:Where Do We Go from Here?［J］.Journal of Management，2006，32(6):898－925.

［15］ 贾晓霞，苏毅.中小企业战略转型风险免疫机理研究［J］.浙江工商大学学报，2012(2):41－53.

［16］ 王永乐，李梅香.西方劳资合作模式及其实践研究前沿深悉［J］.浙江工商大学学报，2009(5):80－86.

［17］ ARTHUR J B.Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover［J］.Academy of Management Journal，1994，37(4):670－687.

［18］ TSUI A S，PEARCE J L.Alternative Approaches to the Employee-organization Relationship:Does Investment in Employees Pay off?［J］.Academy of Management，1997，40(5):1089－1121.

［19］ MOWDAY R T，STEERS R M，PORTER L W.The Measurement of Organizational Commitment［J］.Journal of Vocational Behavior，1979，14(2):224－247.

［20］ OSTROFF C.The Relationship between Satisfaction，Attitudes，and Performance:An Organizational Level Analysis［J］.Journal of Applied Psychology，1992，77(6):963－974.

［21］ DYER L，REEVES T.Human Resource Strategies and Firm Performance:What Do We Know and Where Do We Need to Go?［J］.International Journal of Human Resource Management，1995，6(3):656－670.

［22］ SALANCIK G J，PFEFFER J.A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design［J］.Administrative Science Quarterly，1978，23(2)，224－253.

［23］ RHOADES L，EISENBERGER R.Perceived Organizational Support:A Review of the Literature［J］.Journal of Applied Psychology，2002，87(4):698－714.

［24］ EISENBERGER R，FASOLO P，DAVIS-LAMASTRO V.Perceived Organizational Support and Employee Diligence，Commitment，and Innovation［J］.Journal of Applied Psychology，1990，75(1):51－59.

［25］ ALLEN D G，SHORE L M，GRIFFETH R W.The Role of Perceived Organizational Support and Supportive Human Resource Practices in the Turnover Process［J］.Journal of Management，2003，29(1):99－118.

［26］ BLAU P M.Exchange and Power in Social Life［M］.New York:Wiley，1964:88－97.

［27］ KEHOE R R，WRIGHT P M.The Impact of High Performance Human Resource Practices on Employees'Attitudes and Behaviors［J］.Journal of Management，2010，8(4):1－26.

［28］ CAMMANN C，FICHMAN M，JENKINS G，et al.Assessing the Attitudes and Perceptions of Organizational Members［M］//SEASHORE S.Assessing Organizational Change:A Guide to Methods，Measures，and Practices.New York:Wiley，1983:71－119.

［29］ JAMES L R，DEMAREE R G，WOLF G R.Rwg:An Assessment of Within-Group Inter-rater Agreement［J］.Journal of Applied Psychology，1993，78(2):306－309.

［30］ BARON R M，KENNY D A.The Moderator-mediator Variable Distinction in Social Psychological Research:Conceptual，Strategic，and Statistical Considerations［J］.Journal of Personality and Social Psychology，1986，52(6):1173－1182.

［31］ TAKEUCHI R，CHEN G，LEPAK D P.Through the Looking Glass of a Social System:Cross-level Effects of High-performance Work Systems on Employees'Attitudes［J］.Personnel Psychology，2009，62(2):1－29.