大型企业领导力培训体系构建模式初探

● 周晓新 谢 册

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随着经济全球化的发展和我国改革开放的深入，人才竞争成为综合国力竞争的核心，企业领导人才的竞争更是企业发展的关键。加强领导力培训体系建设，以企业发展战略为导向开展常态化领导力培训，成为提升企业领导力的重要途径。

在复杂多变的市场环境中，领导力成为企业发展最重要和最核心的软实力。纵观国内外企业，领导力的发展状况却不容乐观。全球领导力咨询的领先者DDI（智睿公司）在2012年美国培训与发展协会（简称“ASTD”）国际大会上讲到：全球55%的首席执行官和高层领导认为，领导力不足一定会在不久的将来影响公司业绩；46%的领导者在他们最近一次成功升职或转岗时没有得到所需的支持；领导者反映，他们最需要的是了解在更高的层级上可能遇到的问题，想知道如何为此提前做好准备。德勤领导力学院发布的《2011德勤中国企业领导力发展调研报告》中提到，七成中国企业的领导力发展处于初级阶段，成熟度亟待提高；领导力发展体系欠缺整合性和系统性，没有形成针对不同层级、不同发展需要的领导力培养体系。由此可见，随着企业规模的日益扩大和国际竞争的加剧，领导力开发危机已成为中国以及全球企业共同面临的问题，企业领导人才的培养刻不容缓。

一、国内外大型企业领导力培训体系建设实践

为适应变革时代对领导者的要求，国内外许多知名大型企业集团公司专门为高管人员定制了领导力培训项目，领导力培训成为企业培训关注度最高、需求增长最快的领域。下面以美国通用电气公司（GE）和中国宝钢集团为例，分析国内外大型企业领导力培训体系的建设情况。

1. 美国通用电气公司

GE公司是领导力培训实践的典范，其领导人员架构分为六级，从高到低依次为：OCEO（5人）、高管人员（190人）、资深经理人（450人）、经理人（4200人）、资深业务专家（3.3万人）、业务专家（11.2万人）。克劳顿学院作为GE公司的领导力培训中心，负责一至六级15万人的培训，其中一至四级的高级管理人员（近5000人）是培训的重点。

GE克劳顿学院根据公司人员结构，构建了3类5级的领导力培训体系（见图1）。 第一类分为基础领导力培训和初级领导力培训两级，主要侧重将知识学习与应用的紧密结合。基础领导力培训针对有3-5年工作经验、目前尚未在领导岗位，但被评估为有发展潜力的业务专家，主要培训金融、商业模式、沟通技巧、绩效管理等一系列课程；初级领导力培训针对有5-7年工作经验、新上任的经理人和专业技能人才，主要培训管理他人的能力及专业技术知识。第二类分为中级领导力培训和高级领导力培训两级，侧重于指导、引领能力的培养。中级领导力培训针对经理人讲解高级经理人培训系列课程（AMC），以提升组织领导力；高级领导力培训针对资深经理讲解管理能力开发课程（MDC），以提升全球运营领导力。第三类为顶级领导力培训，侧重战略规划能力的培养，培训对象均为GE公司提名的高管人员，重点关注全球视野和创新能力，打造全球化的战略家和企业家。

图1 GE克劳顿学院领导力培训体系框架

2. 宝钢集团

宝钢集团是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢集团针对管理人员建立了“五层三进”的培训体系（见图2），即覆盖B、C、D、E、F五个管理者层级(A级为最低层管理者，G级为集团领导)，立足于任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段。任职基础培训主要针对管理者角色转变和领导力形成的初期阶段，建立管理、领导力、人文及职务专业等基础；任职资格培训针对每一层级的后备干部，按照层级的共性要求开展资格培训，目的是帮助管理者在领导力发展的不同阶段具备符合公司要求的基本任职资格；在职研修以岗位能力提升为主，研修主题按照层级和个性要求确定，或按照战略任务确定，研修方式可根据主题和研修目的进行多样化设置，可跨层或同层实施。

二、大型企业领导力培训体系构建模式分析

国内外先进企业针对不同层级的管理者，按照任职阶段建立了分阶段的培训实施体系，并据此开展常态化的领导力培训。那么，企业领导力培训体系是如何构建的？能否摸索出一套通用的构建模式？笔者在借鉴国内外大型企业做法的基础上，结合HAYGROUP（合益公司）、DDI（智睿公司）等全球领先的人力资源咨询公司的领导力开发经验，围绕“确定标准—对标测评—搭建体系”的思路，对领导力培训体系构建模式进行了探索。

1. 以战略目标为导向，确定领导力素质模型

作为一名成功的领导者，需要具备推动企业战略发展和战略实现的特别能力，即在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标，推动企业发展而须具备的最佳素质表现和行为模式，这就是领导力素质模型。通过构建领导力素质模型，可以将企业的战略转化为能力素质要求，把战略发展和领导力提升紧密关联。那么，领导力素质模型如何构建呢？下面，以 “四维驱动法”（如图3）探讨领导力素质模型的构建方法。

图2 宝钢集团领导力培训体系框架

“四维驱动法”指从企业战略、行业标杆、岗位要求和岗位访谈四个维度研究确定领导力素质模型的方法。一是自上而下的战略解析法，通过高层访谈理解企业领导人的价值观，明确未来战略发展、企业文化等对领导者能力素质发展的需求；二是由外到内的行业标杆分析法，借鉴行业标杆的最佳实践，分析提出企业发展所需要的行为素质；三是由表及里的岗位要求分析法，通过对领导者岗位职责的分析，借鉴领导力素质模型数据库进行角色对标，提出岗位职责对领导力素质的要求；四是由浅入深的岗位访谈法，采取行为事件访谈技术，通过对绩优者的行为模式分析，提炼领导者的行为素质。领导力素质模型是领导力培养的标准参照体系，它将企业愿景与领导者个人能力要求有机结合在一起，是助推企业战略发展和战略执行的关键枢纽。

2. 以人才测评为基础，对标领导力素质差距

人才测评是以现代心理学和行为科学为基础，通过问卷调查、结构化访谈、情景模拟等测评工具对人的价值观、性格特征以及发展潜力等进行客观测量与科学评价。通过对领导者的评估、考察和诊断分析，发现领导者优势以及与模型标准的差距，并将这种差距转变为可观察、可操作的待发展标准，从而制定个人未来的行动发展计划。

测评需要专业化的工具，测评工具兼具标准化和定制化：一是标准化的问卷/测验类工具，包括动机、价值观、学习风格、情商、素质、领导风格、组织气氛等的测试；二是半标准化的访谈类工具，包括结构化的行为事件访谈和目标素质结构化访谈等；三是定制化的情景模拟类工具，包括案例分析、角色扮演、工作会议、模拟邮件等。三大类工具的成本和效度依次升高。为确保全面而深入地开展人才评价，企业可根据测评目的及岗位的关键性选择适合的工具。举例来说，为掌握领导者与领导力素质标准的差距，可采用情景模拟与访谈类工具。情境模拟是通过创设一系列逼真的模拟工作场景，使领导者在该环境中完成各项工作，观察和分析领导者在模拟情景压力下的心理、行为表现以及工作绩效，从而进行领导者的评价和诊断。为了解领导者的个人特质，可采用问卷/测验类工具，通过领导风格、组织氛围测评了解领导力实效，根据瑞文测试结果掌握领导者的认知能力，结合动机、价值观等的测评结果了解影响管理者行为的深层次因素。测评的目的是对组织及个人领导力素质现状有更清晰的认知，发现自身的管理优势与待改善区域，强化学习及改进动力。但是，并不是所有领导力素质差距都能通过培训提升，例如，针对动机、价值观、领导风格等个人特质的测评，更多的是使领导者形成正确的自我认知，从而有意识的进行自我控制和完善。

图3 领导力素质模型构建的“四维驱动法”

3. 以发展需求为依据，搭建分层分阶的培训课程体系

各级领导者在不同发展时期的角色要求和发展内容不同，培养的侧重点也应有所不同。因此，要分岗位层级、分任职阶段建立领导力培训课程体系，通过有针对性地培训实施解决领导力现状与未来发展要求的差距。

HAYGROUP在对基层、中层和高层三个层级领导者的研究中指出，基层的主要角色是任务管理或战术执行，实现某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标；中层管理者主要角色是战略执行，通过解析性、评估性、建设性地思考业务问题，把职能部门的政策转变为行动；高层管理者主要角色是战略整合与战略制定，设定企业发展的总体战略，从长远角度考虑不同产品、市场、技术的整合。由此看出，不同层级领导者主要角色是持续上升，不断发展的，要根据其角色特点进行培训课程体系的设计。同样，同一岗位层级的领导者在新任期、在岗期和提升期等不同的发展阶段，面临的挑战也有所不同。新任期是上任12个月以内的领导者，需要以全新的视角看待和认知自己的角色，着力提高对于成功至关重要的知识技能与思维方法。此阶段可以通过知识传授与技能训练的方式，帮助领导者准确了解管理边界和他人对自己的期望，建立新角色的工作思路，掌握激励、辅导、授权等基本团队领导技能。成长期指上任2-5年或更长领导者，其工作重心是运用管理技能和专长，尽快取得工作上的成绩。此阶段可通过岗位实践，进一步推动管理技能的提升，促进领导能力的全方位升级。提升期主要任务是超越现有岗位要求并为未来提升做准备，通过寻找新的突破点和成长点，以证明自己对未来岗位的适应能力。此阶段培养应围绕更高层级岗位应具备的理念和应提升的能力，通过挑战性的项目实践，帮助领导者提前尝试未来的角色。

依据上述需求整合在线学习、集中面授、岗位实践、行动学习等多种培养模式，设计分层分阶的领导力培养特色项目，通过具体课程的研发来填充和丰富每一个系列的项目，着力使领导力培训与企业战略需要相结合，实现领导力培训的战略落地。

三、领导力培训应关注的问题

1. 领导力培训必须紧密结合和支撑企业战略

企业领导力培训体系的构建一定要从战略高度出发，通过培训实施，变战略为行动，保证战略在整个企业的高效落实，这样才能实现和证明企业培训的价值。从国际国内的情况看，真正做得好的领导力培训，都已开始向支撑企业战略的层次发展。ASTD特别强调培训要站在领导的角度理解企业的战略，帮助企业实现战略，美国邮政强调领导力项目开发要从理解企业的使命和愿景出发，GE克劳顿学院本身就是企业的战略发展和推动中心，使培训成为战略的一部分。因此，领导力培训体系的构建必须紧密结合和支撑企业战略，成为企业长远可持续发展的战略工具，将各级领导者的思想和行动统一到企业战略目标上来，真正发挥领导力培训在助推企业战略实现上的价值。

2. 企业高层领导的重视对领导力培养发展至关重要

企业高层领导重视与否对领导力培养发展的成败起着关键性的作用。从一些企业的成功案例来看，高层领导对领导力培养发展都给予了高度重视。宝钢集团领导班子亲自参加领导力研究和开发，主持撰写《宝钢领导力研究报告》和《宝钢领导力基础教程》，并在培训中亲自授课，以此形成企业各级领导的统一认识和自觉行动。中国电信学院组织的中高层领导力培训，集团高层领导不仅现场授课，同时通过网络在《对话发展》栏目直接与各级领导者解读战略、共话发展。中国移动形成了高层领导的定期培训制度，每年结合公司战略组织主题培训研讨。由此看出，只有高层领导的参与，才能使培训真正契合企业战略发展的关键点，有助于在整个企业形成强烈的示范带动效应，在企业上下建立统一的目标、理念与行为规范。

3. 建立有效培训机制是开展常态化领导力培训的保证

领导力培训体系的构建是一项系统工程，用于持续提升各级领导班子统筹驾驭全局、领导科学发展、破解改革难题的能力。因此，要建立一套有效的管理规范和运行机制以确保领导力培训工作常态化开展。各企业可根据自身情况，建立分岗位层级、分任职阶段的培训机制，明确各层各阶的培训标准和考核要求，制定培训与上岗、晋职、晋级的一体化制度，切实保证培训活动的开展，在企业中营造通过学习和培训促进企业发展的良好氛围。

1.刘国胜：《宝钢领导力》，中信出版社，2011年版。

2.黄勋敬：《从胜任到卓越》，中国金融出版社，2011年版。

3.KeyLogic：《领导力发展CARD方案》.http://www.keylogic.com.cn/solution/yt_view.aspx?cid=2&id=12&xx=1,2012,2