胜任力导向的人力资源准备度研究

● 黎金荣 毛盼盼

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《2012年薪酬白皮书》显示80后、90后的职场新生群体平均离职率偏高，达到30%以上，高出平均水平5%，反映了企业提供的激励机制（薪酬、企业文化、职业发展）不能较好满足该群体的需求而导致人力资源高流动性。随着我国城市化、信息化、知识大众化的进程加深，职场群体的就业观念悄然转变，劳动力资源“供大于求”局面将逐渐被打破。一味强调数量冗余以短期满足业务需求的人力资源规划技术在解决企业“用工荒”、招聘失效等现实困境难以奏效，人力资源获取与储备应以成本优势、组织弹性、资源冗余等价值特征成为企业战略支撑要件。企业如何在“橄榄型”人力资源市场结构中寻求准确及时的人力资源规划，尽可能缩小人力资源需求与供给时间差，在动态复杂的经营环境中形成稳定的人力资源效能成为企业应对竞争所思考的重要课题。

一、人力资源准备度与胜任力

人力资源准备度思想来源于战略准备度（Strategic Readiness），反映一个企业的人力资源冗余度或组织柔性，描述的是企业内部超出现时业务所需的人力资源部分，强调员工知识、技能、经验等人力资本要素能否在现阶段业务扩张或未来发展通过完成企业战略实施程序而创造有形的价值形式。提高人力资源准备度的隐含逻辑在于如何应对企业经营业务的劳动力短缺或缩小供求时间差，不包括业务紧缩或经济不景气下裁员、提前退休等削减人力资源数量行为，属于人力资源规划模块与企业资源冗余重要组成部分。根据组织理论，企业在管理人力资源准备度存在两种视角：一是组织利益至上，即所获取的人力资源或人力资本全面支撑企业业务发展所需；二是组织与员工利益结合观，即准备度围绕组织业务发展与员工成长而展开，并在企业长期经营中强调胜任力的培养与应用。一味强调数量的冗余可在短期满足企业用工需求，但在长期在业务营运、岗位与人力资源匹配过程中必然产生较高的工资、培训等成本。企业招聘重点已逐渐从职位空缺需求转向为保证企业战略目标、能为企业达成当期以及长期战略意图的高素质人才（彭剑锋，2008），有机开放、崇尚创新、长远谋划的组织不是注重人力资源数量而是聚焦员工胜任力的培养提升准备度。这基于以下几个理由：（1）胜任力是岗位绩效产出的根本要素，以最高价值优势成为人力资源准备度的核心内容；（2）现存的人力资源供需预测技术大多关注数量层面，并认为可在变动的劳动力市场时效性地实现“供求平衡”、“零准备度”、“及时供应”等理想结果，而在现实中忽视了员工或企业绩效的驱动因素；（3）胜任力要素的植入能有效克服管理者制定准备度决策的有效理性缺陷，统一了满足企业人力资源需求与用工成本最小化目标；（4）嵌入胜任力式的人力资源规划的可缩小企业人力资源预测与现实差距、提高人才技术测评工具科学性、升级应对高度不确定性环境的组织弹性。

为此，胜任力特征能有效契合组织与员工绩效、能力发展、目标等各方面的利益诉求，弥补现有人力资源规划技术的数量导向局限，本质上将人力资源规划工作中心置于提升岗位绩效基础问题，以较高的组织弹性、成本优势、员工创造力、组织与个人目标契合度支撑并促进企业战略实现。由于业务发展、激发创新的迫切需求、环境变动性、管理者有限理性的现实存在，企业需立足企业战略与组织文化环境，将岗位胜任力纳入规划结果预期，进而获取核心竞争优势与高组织绩效。胜任力与人力资源准备度关系作用机制（见图1）表明，以胜任力导向的人力资源准备度而展开的人力资源规划与优化，不是否定已有的规划理念与技术，而是从另一角度补充与丰富人力资源的规划内容，具体策略包括甄选岗位能力契合员工、以能力差距进行培训开发、以能力而非数量提升企业人力资源冗余度以更好应对高度不确定性的竞争环境。

图1 胜任力导向的人力资源准备度关系作用机制

二、胜任力导向的人力资源准备度内涵

资源冗余理论认为，企业为长期发展而准备的人力资源能够调整目标冲突、缓冲挑战、培养创新、促进组织和谐，且与企业绩效并非简单的线性关系。Tan &Peng（2003）通过实证研究发现冗余资源与企业绩效之间存在非线性倒置U关系。任何企业在资源冗余上都有一个目标范围值，如果超过该范围，企业绩效就会下降（Bourgeois，1981）。人力冗余作为组织冗余的重要组织部分（Voss & Sirdeshmukh，2008），与其他冗余资源相比具有较高的“黏性”和能动性。据此，基于长期发展情景与特定企业实践，可得到反映人力资源准备度与企业绩效关系的一束倒“U” 集合曲线（见图2）。较高的能力导向准备度表明企业拥有人力资本先动优势，在动态经验环境中快速响应竞争对手的策略，进而使企业适应内外变化并获取高绩效。但对于特定阶段的同一企业，较低或较高的能力导向准备度不能满足或造成人力资源浪费，适合业务发展的能力导向准备度（点T1、T2、T3）才能以较高的成本收益比缓冲企业竞争压力，促使企业利用内部人力资源价值推动业务增长，包括鼓励业务创新、扫描与监控业务范围之外商机、整合内外部资源运行价值链等。

本质上，基于职位胜任力的人力资源准备度预测涉及组织战略、环境分析、岗位能力评估、劳动力市场技能评价等各方面内容，其目标将组织视野逐步从关注数量向能力过渡，围绕满足企业未来业务发展高驱动素质，以人力资源供需契合准备及时、人岗匹配、培养企业核心能力等关键性优势实现组织与员工成长发展统一。与传统的人力资源规划相比，胜任力导向的人力资源准备度内在假设是将胜任力要素嵌入规划工作，力求在人力资本作用下激发业务需求，并在人力资源供需时间差、准备基础、人力资源假设等诸多方面有所不同（见表1）。企业要实际操作胜任力导向的人力资源准备度工作，必须注意以下几个关键点：（1）做好职位说明工作，清晰性地梳理各岗位的胜任力特征；（2）对胜任力能力科学评估，合理评估现实与业务未来发展的差距；（3）将职位层（类）胜任力特征渗透到人员数量素质、培训、考核等一体化规划行动中。

图2 人力资源准备度与企业绩效关系族群

表1 数量与素质导向的人力资源准备度比较

三、胜任力导向的人力资源准备度提升层次模型

企业构建胜任力导向的人力资源准备度体系是一项系统工程。为确保胜任力要素嵌入人力资源规划的科学性，企业人力资源管理者应围绕胜任力为核心，从梳理战略层次工作族群、构建技术方法、协同管理模块等层面有序实施相应步骤（见图3）。

图3 胜任力导向的人力资源准备度提升层次模型

（一）战略层面

1.明确战略逻辑。公司在竞争环境中为了具有更多战略选择机会而拥有的员工数量和技能的储备程度（Wright& Snell，1998）反映企业人力资源提前获取的时间价值。传统基于匹配逻辑的战略人力资源管理（SHRM）过于强调人力资源行动与企业经营战略“静态匹配”，在实践中并不能为企业获取竞争优势。基于冗余逻辑的人力资源战略观主张人力资源储备要超越现行战略以在竞争优势形成前创造新的优势资源，其思考路径是利用战略视角审视已有人力资源，继而根据外部环境与内部资源能力重新制定战略。该种逻辑通过不同战略层次之间的“动态匹配”避免缺乏冗余度而带来的不确定性威胁，试图回答企业自身应用什么方式创造或累积更多人力资源的现实问题，进而保证人力资源准备度支持促进企业战略，提取重点职位和关键能力，致力从战略中寻找人力资源准备度的提升思路。从组织战略中分解人力资源战略，企业可利用正式的机制（组织、部门、团队）创造冗余人力资源或依靠员工自身群体成长动力实现技能积累。

2.梳理层次性工作族群。组织内岗位因其工作属性、所在部门、工作绩效等不同决定了对企业战略具有不同贡献程度。人力资源管理需梳理企业内部所有岗位，根据岗位职责、工作任务、难易程度、复杂程度、工作环境等评估要素层次性地划分战略工作族群、一般工作族群、基础工作族群，并向三种不同工作族群配备不同的权重Xi,i=1,2,3以在人力资源准备度工作有所侧重，避免企业在业务发展或不确定能力“断供”。梳理层次性工作族群目的在于：（1）有效区分重点职位与一般职位，根据战略层次分解找出人力资源准备度关键点；（2）为企业在形成一系列有序的人力资源准备度构建策略分出先后顺序，凸显企业战略职位能力冗余重要性；（3）梳理工作族群作为胜任力导向的人力资源准备度基础和依据，更是员工绩效、薪酬、职业开发等模块活动的支撑。

（二）技术层面

1.胜任力评估。按已梳理的职位层次，根据职位说明书及同行业岗位胜任力模型，构建不同层次工作族群的胜任力要素，在一级评估要素基础上逐步细化到二级评估要素，并对每个评估要素配以不同的权重，由拟评估岗位直接管理者按员工平时绩效、能力现状运用Likter五点量表法作出评估。待评估操作完成后，人力资源管理者需按照预选设定的权重计算加权得分，进而得出岗位评估系数A。如表2所示，以人力资源类岗位胜任力评估为例，通过将通用能力、专业能力、核心能力三类一级评估要素细化至学习能力、管理能力等二级评估要素，经直接管理者按既定等级评估后则可按照给出公式计算该类岗位评估系数。岗位评估系数反映了在企业业务发展下员工满足情况能力与现实能力之间的差距，既为人力资源准备度实现提供数量参考又对人力资源培训与开发给出了明确的方向。

表2 人力资源类岗位胜任力评估系数

2.确定准备度。确定企业准备度实质是预测排除企业已有职位能力影响而思考外部性因素对人力资源的需求，常见于企业人力资源招聘的前期活动。将劳动力市场供给、劳动者整体素质、业务发展需求等内外部显性因素纳入评估准备度的系统中，人力资源管理者按照既定的评估等级打分，根据设置的权重计算加权平均分与准备度评估系数（准备度）。该指标立足企业资源能力，在特定的组织情景中为实现满足未来业务发展测评所需人力资源，把胜任力与已有的成熟人力资源供需预测技术有机结合，在一定程度上确保了人力资源准备的可靠性。

为凸显岗位胜任力特征，兼顾职位战略作用、能力差距、外部环境需求等因素，可得出企业在业务发展下所需的人力资源储备数量F，F=目前某类岗位人数×Xi×A×B。

3.分解人力资源准备度。将企业人力资源储备数量F通过外部招聘、内部晋升、培训三类渠道予以分解。对于该种权变型问题，要充分考虑所需岗位劳动力素质、供给、成本、收益、培训难度等因素，选择合理行之有效的人力资源准备度实现途径。如所需岗位劳动力较为稀缺且重要性较高，则考虑从内部晋升或培训方式；如所需岗位劳动力数量较多且通用素质要求较高，则考虑外部招聘。决定分解渠道后，人力资源管理者还需与公司领导、用人部门经理沟通确定在特定渠道下实现的人力资源能力与数量，进一步形成较为详细的行动与评估体系。

（三）管理层面

1.明确角色定位。有效的人力资源准备度涉及各管理层次的需求，这要求用人部门、人力资源部、总经理就预测人力资源方案成本、可行性、满足度等方面进行沟通，在整合资源解决人力资源供需矛盾时尽可能提高所形成的人力资源准备度又能契合用人部门需求，减少组织无序资源耗散与浪费。为此，人力资源管理者在该项工作中应在用人部门与高层管理者之间搭建沟通桥梁，以用人部门实际情况为主导，以高层管理者为推动与督导力量，着重针对现阶段及未来人力资源规划在不同层次之间的影响，进而逐步把胜任力要素、岗位需求、公司发展方向充分结合。

2.注重能力招聘。胜任力特征在人力资源准备度中起着主导作用。企业在进行人力资源招聘活动时要突出考虑能力要素，以人力资源素质而非人力资源数量效能填补岗位差距，从而提升人力资源准备度的质量、节省企业短期培训成本、较快满足企业用工需求。企业在人力资源争夺战中首先要区分人才资源、人力资源等概念，以在招聘渠道、测评工具、评估流程等有所侧重；其次是推广前瞻式招聘活动，例如广泛与高校长期合作培养“订单式”人才、深入与猎头公司合作、提高人才测评工具科学性等；最后是在重视胜任力特征招聘时处理好“唯能力”观、“唯资历”观等误区，灵活性构建能力、年龄、性别等多元化的人才梯队。

3.后向模块联动。系统论主张组织是一个由不同要素组成的有机整体，其中任一要素发生变化必将以联动效应影响其他组织部分。胜任力导向人力资源准备贯穿于企业人力资源管理整体模块，当人力资源准备度在内外部分解后则会对培训、绩效、薪酬等相互联系的模块提出要求（见图4）。例如，在培训模块中，则要注重岗位能力评估与调查、胜任力导向的培训设计、人力资源素质准备等指导方向。胜任力导向的人力资源准备度不仅在招聘上有所重视，更重要是联动人力资源管理后向模块（培训、绩效、薪酬），巩固已储备的人力资源并促进新一轮可为企业创造竞争优势的人力资源冗余，推动人力资源准备度向现实企业绩效转化。

4.鼓励员工自主性能力积累。现代企业在形成人力资源准备度时不应局限于正式组织机制下人力资源冗余积累，包括业务互补、创造职能健全但业务亏损部门、构建多个竞争团队等，还应将视角置于员工自发型的能力储备。非正式群体会因某种兴趣而共同学习，并在相互重叠过程中相互交流促进新知识创造（Nonaka，1996）。据此，企业强调员工的反思能力、极强战略意识、抗松弛特质等要点，进而可为员工创建促发问题形成的情景中倡导行动学习；也可激励员工积极实施企业战略，在实践中锤炼能力；也可激发员工业务兴趣帮助他们组建非正式群体，以此为员工学习交流提供场所。

5.循环评估与人力资源再规划。管理活动要实现组织、个人目标则需进行有效的循环评估，在现实的绩效寻找提升空间，使所采取的管理活动无限逼近理想目标。胜任力导向的人力资源准备度形成过程是一个以能力为中心的人力资源模块规划与再规划过程，在组织与员工绩效基础上反思“采取胜任力特征的人力资源准备度是否充分满足业务需求？”、“在整体环节中是否存在哪些部分需要再细化或改进？”、“还存在哪些措施更好地提升人力资源准备度？”、“组织各层次人力资源准备度是否近似达到成本与收益平衡？”等关键性问题。

随着现代企业经营环境不确定性与复杂性不断攀升，如何更快地为企业配置人力资源满足企业长期业务发展已演变为人力资源管理实践重点之一。时间价值、能力价值、培训价值、机会价值等一系列价值动机驱动企业寻找更为合理的方法实现人力资源需求与供给之间的动态平衡。内含资源基础理论（RBV）的胜任力导向人力资源准备度基于岗位要求，从根本上保证所储备的人力资源能契合企业业务需求，刷新了传统上注重人力资源数量准备的观念，以可行性、科学性、效用性推动组织向聚焦能力绩效、整合战略支点、形成决策科学等人力资源管理范式转变。本研究试图通过岗位能力基本元素探究缩短供需时间差，有机结合岗位内在胜任力与企业经营外部环境，在理念、战略、技术、管理等不同方面给出了相应的策略，但在某些方面表现略有不足，主要表现在使用定性研究方法；忽略企业属性、管理层次、员工类型等微观因素；缺乏提炼岗位胜任力素质具体操作等。为此，为深化胜任力导向的人力资源准备度研究，可在后续研究中选取样本评估该策略的价值；将企业属性、组织层次、员工类型等微观要素纳入胜任力导向的人力资源准备中；进一步细化胜任力界定与操作方法等。

图4 胜任力导向的人力资源准备度联动作用

1. Tan J., Peng M. W. Organizational Slack and Firm Performance During Eeonomic Transitions: Two Studies From An Emerging Economy. Strategic Management Journal,2003, 24(13): 1249-1263.

2. Bourgeois, L.J.1981. On the Measurement of Organizational Slack. Academy of Management Review, 6.

3. Voss G B, Sirdeshmukh D, Voss Z G. The Effects of Slack Resources and Environmental Threat on Product Exploration and Exploitation. The Academy of Management Journal, 2008, 51(1):147-164.

4. Wright P. M., Scoot A Snell. Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, 1998, 23(4):756-772.

5. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 1991, 17(1):99-120.

6. 彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年版。