探索班组建设新途径让“小细胞”迸发“大能量”

文/刘永

（作者系华润天能徐州煤电有限公司龙固煤矿矿长、党委书记）

班组是企业最基层、最活跃的组织， 是企业建设的前沿阵地，也是员工成长锻炼的平台。 在煤矿，班组建设水平的高低、班组管理效能发挥如何，体现了煤矿运行的综合实力和团队战斗力，直接关系着煤矿的生产安全和企业兴衰。近年来，华润天能徐州煤电有限公司龙固煤矿针对矿井发展需要，对以往班组建设的好做法、好经验进行提炼总结，形成了一整套系统、科学的班组安全建设管理新模式，有效提高了班组的执行力、创新力和凝聚力，打造了一批管理科学、纪律严明、团结和谐的坚强班组集体。

完善班组管理机制，提高班组基础工作水平

制度建设是班组建设的前提和基础。龙固煤矿以精益化管理为载体，结合班组建设要求，先后制定了班前会制度、岗位安全评估制度、 岗位练兵和技能竞赛制度、现场安全文明生产制度、安全绩效考核制度等数十项，使班组各项工作有章可循，从体制机制上保证班组建设持续强化。

在健全班组建设规章制度的基础上，龙固煤矿开展了行之有效的“四无”班组创建活动，努力做到安全无事故、管理无漏洞、员工无“三违”、现场无隐患。 矿考核小组每月根据《“四无”班组考核评分细则》， 实行逐月打分， 要求每个区（科）队每月至少创建一个“四无”班组，努力把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的煤矿基层组织， 把班组长培养成为素质高、业务精、懂技术、会管理的基层管理者， 把班组职工培育成为勤奋、敬业、创新、进取的新型劳动者。 2011 年4 月至今，共评选出月度“四无”班组57 个、季度“四无”班组18 个、年度“四无”班组5 个。

提高班组基础工作水平必须实施优胜劣汰机制。龙固煤矿结合各工种岗位的实际情况，制定了相应的考核指标体系，对连续两次排名倒数第一的班组长予以淘汰，将连续三次获得第一名的班组长作为优先推荐入党、选拔提干、评先选优、培养深造的对象。同时，将班组安全建设纳入安全监管监察重要工作范畴。 区队每月一次，矿每季度一次定期召开班组长例会，商讨部署班组安全建设工作。矿安监站把班组安全基础建设纳入定期监察内容，跟踪督促检查。 职能科室加强与班组联系，积极开展各类技能竞赛、 安全生产示范岗等活动。 通过一系列措施，真正把现场精益管理的要求落实到班组，安全管理的责任传递到班组。

提升班组管理层次，注重班组长选拔培养

班组长是最基层的管理者，班组长的选拔、 任用与培养尤为重要。 在龙固煤矿，班组长由个人申请，班组直选，矿人力资源科任命。从事井下作业的优秀班组长，经人事部门考察，矿长批准，工资等待遇可比照区队长副职执行。矿管理层对班组长的任职条件做出明确规定，从管理能力、技能水平、组织协调能力及亲和力等多方面进行考察，在注重“经验型”的同时，注意选拔“复合型”班组长。

为了加强班组长综合培训，2012 年3 月建立了班组长管理培训学校，对班组长的培训做到内培与外培相结合、导师带徒与技术比武相结合、专业培训与学历培训相结合。大批技能优异的班组长被矿内聘为技师， 薪酬待遇得到提高。同时， 建立滚动发展的任用机制，加强后备人员的考察、 培养和管理， 使之顺利过渡到班组长岗位。把班组长岗位经历纳入各级管理人员选拔的主要条件，一、二线区队正、副职管理人员，一般要求应有班组长的工作经历。

龙固煤矿还每年进行一次内部技师的评定，既为班组储备了大量的技术人才，又对班组员工操作技术水平的整体提高发挥了积极作用。 实施两年来，已评定出各级技师100 余名。

搭建班组学习平台，推进班组建设纵深发展

在班组安全文化建设方面，制定了班组安全文化建设的中长期规划，以遵守安全道德、健全防范措施、提高安全效果、保护安全环境作为班组安全文化建设的切入点，逐步规范安全生产行为。

建立和谐班组必须从大处着眼，从小处着手。 龙固煤矿着力构建和谐班组小环境，通过定出“小规矩”、树立“小楷模”、开辟“小园地”、征集“小点子”、执行“小惩罚”， 从小事做起， 让职工有满足感、归属感和成就感。 为了提高学习质量， 组建了班组学习工作室，将班组学习工作室作为班组职工技能提升的“加油站”、创新的“发动机”，定期组织职工学习技术、交流经验和技术攻关。 仅2012 年一年，班组学习工作室就解决各类安全生产技术问题20 余项。 在此基础上， 建立了班组培训学习新体系。 由班组根据本班特点，选择培训内容，按照班组自培、区队内培、培训中心强化的模式， 采取轮流讲、结对子、同探讨、专题学的“四合一”团队学习法，突出学习的针对性，打造一专多能、一岗多责的高素质、复合型人才队伍。

创新班组管理方法，打造特色班组管理模式

近年来， 龙固煤矿大力推进“安康型、学习型、创新型、清洁型、效益型、和谐型”六型班组建设，努力把班组建成爱岗敬业、 团结互助、包容共进、班务公开的全能型团队。实施了班组管理“三步骤、四挂钩、五举措”工作方法：在班前会进行员工精神状态确认、安全知识灌输、安全注意事项明晰；将班组内部工资与安全效果挂钩、与工作量挂钩、 与安全质量标准化挂钩、与规范化操作挂钩；在工作中注重安全理念引导、 团队精神聚人、亲情教育感染、素质技能提升、安全行为养成，多举措加强班组管理。

为巩固管理工作成果，龙固煤矿深入落实了“五想五不干”安全行为准则，做到想安全风险，不清楚不干；想安全措施，不完善不干；想安全工具，未配备不干；想安全环境，不合格不干；想安全技能，不具备不干。 同时，不断强化“三化”班组意识，做到岗位管理价值化、作业过程正规化、班组管理精益化。

经过多年的实践和探索，龙固煤矿建立了一整套具有自身特色的班组建设管理新模式，具有较强的实用性、 可操作性和指导性，为加强煤矿基层和基础管理，推进矿井科学发展、安全发展、和谐发展发挥了重要作用。