核电EPC模式中价值网络作用机制研究

李云风，李 科

(中国核电工程有限公司，北京 100840)

传统能源成本越来越高，且面临环境保护等诸多问题，核电作为一种高效清洁能源的优势愈加显著。目前，我国的核电建设主要采用EPC模式，EPC是英文Engineering(工程设计)Procurement(采购)Construction(施工)的缩写，也叫“交钥匙工程”，总承包商对业主负责，全面管理工程设计、采购、施工等项目管理各项工作，完成工程建设。面对庞大的系统工程，如何理清参建单位间的关系，加强管理，对工程建设至关重要。

价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，它是由效用体系、资源选择、制度与规则、信息联系、市场格局和价值活动等基本要素构成的系统［1］。

1 核电EPC模式中的价值网络

核电建设工期较长，从可行性分析，厂址选择，再到核电站厂房建设，仪器设备安装，调试，需要5 a左右。核电站厂房分为核岛、常规岛、其他辅助设施(BOP)，每个部分在建设阶段又分为设计、采购和施工，而施工又由土建、安装和调试构成。在每个部分的每个阶段又要继续细分，将工程划分为多个标段，引进多个分包方。以国内几座核电站为例，其建设项目管理模式见表1。

核电EPC模式中价值网络由业主需求驱动，总承包商对业主负责，分包商对总承包商负责。前者关系相对简单，责任明确，后者由于分包商之间接口复杂，在EPC模式管理中产生诸多纷繁复杂的问题。

在建设过程中，各个分包商之间由于工种、工序的差异，产生各种接口。上游分包方的问题，如果不及时处理，会影响下游分包商工作的开展，因此极易产生多米诺骨牌效应，影响工期、质量及成本控制。不仅各分包商之间接口复杂，有些工作也需要总包商和业主的积极参与和协调［2］。

核电EPC价值网络中各节点通过合同，约束节点间关系，明确责任和接口，在这一过程中，价值网络效用体系及网络结构形成，各节点明确了价值创造的方向以及主要的价值创造活动范围。

2 核电EPC模式中的价值网络作用机制

核电EPC模式中价值网络总承包商为网络中核心企业节点，全面负责工程建设，在打造价值网络协同效应时起关键作用。

在该网络组织中既有层级关系，如业主和总承包商、总承包商和分包商之间;也有非层级关系，如各分包商之间，有些工作还需要分包商移交给总承包商，甚至业主来实施。层级关系由“命令”强制执行，而对非层级关系而言，最重要的是协调机制，其目标是网络节点间的协同效应。网络治理的核心属性是竞争与合作基础上的经济节点决策行为的有效性、合理性和科学性［3］。

表1 国内核电建设管理模式

对层级关系而言，可通过加强制度管理，构建完善的合同体系来约束各节点，明确各方的权利和责任，以及节点间的接口关系。核电建设合同由协议书、合同条款及附件组成，对工程范围、进度计划及工期、质量安全、合同价款及支付、材料设备供应、变更、发包人和承包人权利、工程施工管理等要素有相应的描述。合同具有法律效力，对约束和规范参建单位的行为效果明显，但是合同也不是万能的，完善的管理程序，对规范参建单位的行为而言不可或缺。

在项目执行过程中，难免遇到一些预想不到的情况，如设计变更、工期调整等。面对这一问题，积极做好变更管理，即使有争议，也要有据可依，确保各方利益，以免影响工程建设。

另外，核电EPC模式中价值网络庞大、复杂，从项目管理的角度出发，包括范围管理、成本控制、质量管理、工期控制等，需要建立完整的组织结构。业主、总承包商、分包商内部职能部门权责明确，外部接口清晰、信息沟通顺畅，至关重要。

除此以外，应该建立明确的奖惩机制，明确工作中出现纰漏的惩罚措施，加强对下游承包商的约束，同时对下游承包商做出的积极贡献，应予以激励。激励能极大地促进网络节点参与价值创造活动的积极性，使得整个核电EPC价值网络更多、更快地创造价值。而对非层级关系而言，经常出现相互扯皮的现象，上游承包商的问题遗留给下游承包商，工期拖延、成本提高的情况屡见不鲜。对此，首先明确双方接口，划清工作范围。在这一过程中信息在节点间的有效传递非常重要。核电EPC价值网络中某个价值创造环节可能需要多个节点的参与，各个节点是互相依存的，信息通畅使得网络中的各节点面对工作中遇到的问题，积极商讨解决方案，敏捷反应，同时可以促进知识在节点间的转移。在项目执行过程中，建立完善的信息沟通渠道，如管理信息系统，各层级协调会议等，不失为明智之举。管理信息系统能实现对工程信息的实时掌控，且能快速传递，而业主与总承包商、总承包商与分包商、各参见单位内部各部门之间的协调会议，有助于协调各方力量，明确责任划分，吸取经验教训，及时解决工程建设过程中遇到的问题。

3 结语

核电建设是个系统性的庞大工程，需要构建协同化的价值网络结构，保障价值网络节点间协同效应的实现需要做好以下工作：

(1)设计、采购、施工、调试的系统化合作;(2)各厂房、各专业的协同合作;(3)加强合同管理，完善管理程序，明确参建单位接口关系;(4)参建单位内部管理职能的分工合作;(5)加强信息共享;(6)集合优势资源，提高供应链的管理水平。

［1］李垣，刘益.基于价值创造的价值网络管理(I)：特点与形成［J］.管理工程学报，2001，15(4)：38 －42.

［2］高明石，陈桦.我国核电建设管理模式探讨［J］.核动力工程，2007，28(2)：111 －114.

［3］Michael Carney，Eric Gedajlovic.Corporate Governance and Firm Capabilities：A Comparison of Managerial，Alliance，and Personal Capitalisms［J］.Asia Pacific Journal of Management，2001，18(3)：335 －54.