试论管理过程的控制方法与业绩评定

赵国运

【摘 要】作为管理过程中的一个重要环节，控制有其不可替代的地位。与其它几个环节相比，控制则更能体现管理者的权利特性，因为只有这个环节是直接对被管理者作用，并且通常都包含强制因素在内的管理手段。而且其他的管理手段都要通过这一手段去实现，否则在受到组织内外环境因素影响时，易产生偏差，从而无法达到管理目标。任何一个决策不可能一经制定，就能长久有效，不用改变，任何一个计划也是一样，需要根据实际情况和环境变化做出不同程度的修订，而这都需要控制来起作用所以控制是管理不可缺少的环节，也是决定管理效率的关键。

【关键词】管理过程；控制方法；业绩评定

一、管理过程常用的控制方法

就一般而言，管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型。第一种称为前馈控制或预先控制；第二种称为同期控制或过程控制；第三种称为反馈控制或事后控制。

（1）前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，是一种开环控制。管理过程理论认为，只有当管理者能够对即将出现的偏差有所觉察并及时预先提出某些措施时，才能进行有效的控制，因此前馈控制具有重要的意义。

（2）实时控制：以直接监督工作方式、在工作进行中便执行控制，同时修正行动，纠正偏差。

（3）反馈控制： 管理人员分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。

按高层管理者对管理过程的检测程度可划分为：

（1）紧控制：高级管理者频繁的检测业务部门的工作。其哲学基础是，当要求下级管理者满足具体的短期目标时，通常是一年的目标，他们能工作得更有效率；高级管理者能帮助下级管理者解决一些日常问题。换句话说，如果高级管理者参与决策过程，下级管理者能更好地作出日常决策。与松控制相比，紧控制系统重要的好处是能防止管理人员浪费和低效率，它可以促使管理者增强利润意识。

（2）松控制：高级管理者不频繁的检测业务部门的工作。管理哲学是：“我雇的是优秀的员工，可以让他们独立地完成自己的工作。

二者的区别不是授权的程度，而是检测的程度。

二、基于战略的交互式控制

管理控制系统是实施战略的工具，不同企业之间的战略有所区别，管理控制系统必须根据特定战略的要求而量身定做。有不同的战略要求，就有不同的优先任务、不同的关键成功因素以及不同的技术、期望和行为。因此，管理控制系统的设计应持续关注并集中于该系统产生的行为是不是企业战略所要求的。在受迅速的环境变化所支配的产业，管理控制系统能提供考虑新战略的基础，产生了新的管理控制系统称之为交互式控制，如图1。

在迅速变化和动态的环境里，创造“学习型组织”是公司生存的基础。学习型组织指组织的员工学习处理环境变化的能力。在有效的学习型组织中，组织各层的员工都不断地审视环境，确认潜在的问题和机遇，坦率公开地交换环境的信息，指导不同的经营模式的试验来成功适应新环境。交互式控制的主要目的是发挥学习型组织的创造性，有以下特征：

（1）和企业所面临的战略部确定性有关的管理控制信息成为关注的焦点。

（2）高级管理人员认真对待这些信息。

（3）组织各级管理人员关心该系统所产生的信息。

（4）上级、下级和同事面对面地会谈、解释和讨论信息对未来战略创新的意义。

（5）面对面的会谈采取对数据、假设和适当的行动进行争辩的形式。

交互式控制不是一个孤立的系统，它们是管理控制系统的一部分。有的管理控制信息帮助管理者思考新战略；交互式管理控制信息通常倾向于非财务信息，但并不是绝对的。由于战略不确定性因企业的不同而不同，不同企业的高级管理人员可能选择他们管理控制系统的不同部分来进行交互使用。

三、业绩评定系统

（一）管理控制过程中的信息类型

不论采用哪种控制方法，都需要大量的、准确的、有代表性的信息以便准确预测和对比分析以及时发现偏差并采取控制措施，管理控制过程中获取的信息主要有以下几种类型：

（1）非正式信息：管理者使用的信息中有许多是非正式的，也就是说，管理者是通过观察、面对面的谈话、电话交谈、备忘录和会议获得这些信心的，而不是通过正式的报告。

（2）任务控制信息：大多数在日常经营中流动在组织的正式信息室任务控制信息。生产控制系统提供安排材料、人工和其他资源流动的信息，以达到在整个过程的最后，生产出合格的产品。系统也控制采购、薪水、库存和其他工作。管理控制信息基本上是任务控制信息的总和。

（3）预算报告：审批预算是控制责任中心工作的主要财务手段，将实际的和预算数据进行比较的报告时基本的财务报告。无论如何，除非有很好的理由去采取其他方式，否则管理者应遵照预算经营。

（4）非财务信息：某些财务信息室显示所选择的战略执行情况的关键指标。这些信息是指几个方面：关键变量、战略因素、关键成功因素、主要成功因素、波动点或者关键业绩指标。

（二）总体业绩评定系统

在确定业绩评定系统时，高级管理人员选择一些能最好地代表公司战略的指标。这些指标可以看做现在和将来的主要成功因素。如果这些因素得到提高，公司就已经实现了他们的战略。战略的成功依赖于战略本身，业绩评定系统只是提高组织成功实施战略可能性的一套机制。

在业绩评定系统中，组织的所有层次都综合使用财务的和非财务的指标评定。对高级管理人员来讲，不仅跟踪反映过去决定结果的财务指标是重要的，跟踪预示未来业绩的非财务指标也是重要的。一个设计优良的业绩评定系统必须提供组织中所有层次的正确的综合业绩指标体系。

在紧控制下，业务部门经理的利润目标被当做衡量其业绩的主要指标，在很大程度上是其评价工作的一个强有力的约束。每个月将到时为止的业绩与预测的业绩作比较，确认和讨论详细误差，如果预算目标没有达到，则考虑纠正的措施。因此，紧控制系统中，管理者的业绩主要是根据在报告的时期中他达到目标的能力来评估。在松控制下，预算主要是用做联络和计划工具。每年都有高级管理人员编制、复查预算，并根据管理人员的意见进行调整，最后被批准。每月或每季度，把实际业绩和预算相比较，并对差异做出分析和解释。但是，这些预算并不被看做是管理人员的约束。此后，随着情况的变化，它们以修改的预测的形式递交给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析。原先的目标没有达到并不一定意味着业绩不佳。而且，偏差的原因、采取的纠正措施及其时间安排不会被高级管理人员详细的复查，除非有明显的错误。

（三）平衡计分卡业绩评价体系

1、平衡计分卡简介

1965年Stanley E. Seashore在《组织效能评价标准》中将各种指标之间关系组成一个金字塔结构。1990年McNair等人提出“业绩金字塔”，从战略管理角度描述了业绩评价体系，但缺乏操作性，并未被广泛使用。1992年，David Norton和RobertKaplan提出了平衡计分卡理论，也是到目前最为完善的体系。

平衡计分卡是业绩评定系统的一个例子，它协助在各种根本不同的战略指标之间达成平衡，努力达到目标一致，并鼓舞员工按照企业的最大利益去工作。由于具有增加目标一致性的功能，平衡计分卡是凝聚组织、增加沟通、确立组织的目标和提供战略反馈的工具。平衡计分卡中的每一项指标都表示公司战略的一个方面。

在设计平衡计分卡时，管理者必须选择一套指标，即：

（1）精确反映影响公司战略成功的主要因素；

（2）揭示单个指标之间的因果关系，指明非财务指标是怎样影响长期财务成果；

（3）广泛考察公司的现状。

平衡计分卡力图创造一套战略指标的综合体：成果和驱动指标、财务和非财务指标以及内部和外部指标。

2、平衡计分卡需注意的若干问题

（1）战略思考是BSC的根本：BSC是从战略管理出发，突破了传统财务指标和过程指标的一些局限，为战略管理以及业绩管理提供了一个全新的实践性框架，继而走向业绩管理以及其它方面的应用的。因此， BSC不适合具有下列特点的组织———没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿。

（2）让战略成为连续性的过程：战略是一个关于构建未来的假设。这种假设应该不断地被测试，从而可以根据需要调整路线。可以根据平衡计分卡的财务和非财务措施的短期目标及其行动结果采取纠正性行动或调整组织战略，从而使战略成为连续性的过程。

（3）平衡计分卡实施的一大难点，是关键指标的确定以及对应于这些指标的目标值的设定。在设置关键指标时，最容易犯的错误是与公司战略关系不紧密，或无法考核，或为了求全而把所有的指标都一网打尽，这样做不仅平添了搜集数据的成本，而且还会让管理者因为信息泛滥而不知所措。指标少而精，关键在于组织中有一批经验丰富的高层管理人员及关键管理人员。

四、结语

管理过程的控制方法按照不同的分类标准有不同的分类结果，而且每种控制方法的适用条件及侧重点不同，所反映的结果也不同。企业在选择具体的控制方法的时候要根据企业的内、外部环境和企业自身的优势与劣势、企业文化、生产的产品等情况来选择最适合企业的控制方法。而企业的业绩评定方面，平衡计分卡是一种很好的方法，但是在具体操作起来，由于各行业具体的情况不同，相同行业内各企业之间的情况也不尽相同，所以没有一个统一的平衡计分卡框架可以统一的遵循，企业需要根据自身情况来建立适合自己的平衡计分卡。而且由于平衡计分卡涉及到非财务指标，如何将这些非财务指标合理的量化也就成为一个难题。

参考文献：

[1]程明新.试论管理控制的绩效考核[J]，管理学家，2010.11.

[2]雷立志. 关于我国企业绩效考核问题的几点思考[J]，时代报告，2012.6.

[3]张平. 我国民营企业组织效能评价标准评析[J]，当代经济，2013.4.